Selecteer een pagina

Nokia was een tijd lang hét schoolvoorbeeld van een innovatief bedrijf.

Het Finse conglomeraat ging van het vervaardigen van rubberen laarzen en toiletpapier tot het bouwen van het eerste mobiele netwerk. Begin 2000 verkocht Nokia bijna de helft van alle mobiele telefoons ter hele wereld.

Toen ze CEO Jorma Ollila vroegen naar het geheim van dit succes antwoordde hij kort en krachtig: De cultuur.

“Je mag bij Nokia plezier hebben &
een fout te maken”

Plezier maken en buiten de gebaande paden denken is exact wat een team van Nokia-technici in 2004 deed. Ze pitchten het idee van een telefoon met een kleuren touchscreen en een daarbij bijbehorende app store.

De toenmalige directie van Nokia schoot dat idee direct uit de lucht.

Opzienbarend: Apple lanceerde dat exacte idee drie jaar later en de rest is geschiedenis.

Maar hoe kwam het dat Nokia  van een bedrijf waar innovatie hoog in het vaandel stond naar een onpersoonlijk groot bedrijf dat ogenschijnlijk overnacht vast kwam te zitten in oude manieren?

“Niets is lastiger om aan te pakken, hachelijker om leiding over te nemen of minder zeker van succes dan het
invoeren van nieuwe dingen.
Vooral omdat degene die nieuwigheden invoert hen die het in de oude toestand goed verging tot vijanden maakt en
hen die het onder de nieuwe omstandigheden goed zou kunnen doen
als tamme verdedigers heeft”
– Machiavelli

In veel grote bedrijven draait alles daarna om aandeelhouderswaarde en kwartaalcijfers.

Een paar jaar geleden publiceerde de Washington Post een prachtig overzicht van 100 jaar IBM. In dat stuk werden onder meer de prioriteiten van het bedrijf tijdens de start in 1963 behandeld. De toenmalige CEO Thomas Watson stelde drie dingen centraal:

1.      Respect voor de individuele medewerker.

2.      Klantgerichtheid &

3.      Het nastreven van uitmuntendheid.

Ruim dertig jaar daarna noteerde de toenmalige IBM-voorman Lou Gerstner ook zijn lijstje met 3 drie prioriteiten. Bovenaan de lijst: aandeelhouderswaarde.

En op de laatste plaats: de behoeften van de medewerkers. Waarom is dat allemaal zo veranderd over de jaren?

De oorzaak: Verandering van prioriteiten

Tot en met de jaren ’60 van de vorige eeuw hadden bestuurders van beursgenoteerde bedrijven eigenlijk niet zoveel te stellen met andere “aandeelhouders” binnen het bedrijf.  

Maar dat veranderde allemaal door de economische uitdagingen van de jaren ’70! De malaise van die tijd zorgde voor grote verliezen onder beleggers, waarna deze van de bestuurders eisten dat ze hun belangen beter gingen behartigen.

Daarbij werden de beleggers en aandeelhouders gesteund door prominente economen, die schreven dat vrijwel de enige sociale verantwoordelijkheid die bedrijven hebben het verhogen van de winst is.

Vanaf die periode staat bij vrijwel elk beursgenoteerd bedrijf het belang van de aandeelhouder voorop en worden elke drie maanden met klotsende oksels de cijfers gepresenteerd.

Dit doet uiteraard de vrijheid en creatieve sappen nou eenmaal niet vloeien.

Andere prioriteiten gaan daarbij een steeds grotere rol spelen en het “lean & mean” bedrijf die het creatieve vaandel hoog heeft staan begint langzaamaan te transformeren in een groot log monster, waar enkel de winst prioriteit heeft.

 

Andere prioriteiten, mindere resultaten

Onderzoekers van de universiteit van Toronto rekenden uit dat wanneer de aandeelhouders prioriteit hebben en er een eenzijdige focus op winst ligt dit juist een aanpak is die aandeelhouder aan het eind van de rit weinig oplevert.

In de periode 1932 tot en met 1976 (toen medewerkers en klanten nog centraal stonden) lag het gemiddelde jaarlijkse rendement op 500 fondsen op 7,6 procent.

Van 1976 tot en met 2013 (met de aandeelhouder op nummer één)  was dat rendement jaarlijks 6,4 procent. Kortom, een daling van bijna anderhalf procent!

Het is dan ook niet voor niks dat Lawrence Fink (één van de oprichters en CEO van het grootste beleggingsbedrijf ter wereld  met bijna 5.000 miljard euro geïnvesteerd vermogen) laatst een boze brieven schreef aan de bestuursvoorzitters van honderden van de grootste bedrijven ter wereld.

Hij riep daarin op om meer te focussen op de lange termijn en op duurzaamheid. Dat is een onverwacht, en vooral ander geluid ten opzichte van de andere beleggingsfondsen die snel rendement eisen en niet aarzelen om bestuurders weg te stemmen als het niet hard genoeg gaat.

Nieuwe tijden vragen om andere prioriteiten

De prioriteiten van aandeelhouders zal waarschijnlijk niet snel veranderen, maar deze tijden bewijzen wel dat nieuwe innovatieve manieren van zakendoen en naar business kijken mega succesvol kunnen worden.  

Zoals de bovenstaande lijst laat zien.

Wanneer het grootste beleggingsbedrijf ter wereld zich hard maakt voor wat maar al te vaak onderaan de prioriteitenlijst bungelt dan valt er misschien op lange termijn toch nog winst te behalen.

Innovatie & creativiteit boven winst. De mensen boven het resultaat!

 

SUCCES

kom In contact

+31 (0)6 4895 2904
jerry@
jerryvanstaveren.nl

MIJN CORE-BUSINESS