Selecteer een pagina

Enige tijd geleden voerde ik een project uit voor één van de leidende banken van Nederland. Als implementatie consultant was het mijn doel om de nieuwe management strategie en daarbij behorende werkwijze naar de verschillende bankkantoren te brengen.

Het bankpersoneel moest voortaan meer met de digitale middelen gaan werken, in een initiatief dat ze “de draai naar digitaal” noemde. Met een team van consultants werden we het land ingestuurd om in elke uithoek van Nederland deze nieuwe structuur en werkwijze te implementeren op kantoorniveau.

En daar gebeurde iets opvallend.

Waar veel van mijn collega’s direct begonnen met het instrueren van het personeel en de daarbij behorende “knoppentraining”, waarbij ze het personeel in de nieuwe systemen en digitale middelen trainden, was ik vooral bezig met de zachte kant van deze implementatie. De menskant.

In mijn ogen vroeg deze implementatie namelijk om een gedragsverandering van het personeel en de manier waarop zij hun werk zouden gaan uitvoeren.

Het doel versus het middel

We trappen vaak in dezelfde valkuil. Als mensen zijn we namelijk snel geneigd om te denken in doelen en subdoelen. Hoeveel ondernemers of bedrijven ken je zelf wel niet die als doel hebben om “Eerste in Google te worden”. Dat is namelijk een subdoel dat ze hoofdprioriteit hebben gemaakt, omdat het in hun ogen een noodzakelijke stap is om bij het uiteindelijke hoofddoel te kunnen komen.

Dit hoofddoel kan bijvoorbeeld zijn: “Meer omzet”. Dat willen ze dan gaan bereiken door meer klanten aan te spreken, door meer online aanwezig te zijn en meer budget te spenderen aan advertising waardoor ze de nummer 1 positie op Google weten te bemachtigen. Ze gaan hierdoor veel tijd, energie en geld investeren (zowel in personeelskosten als marketingkosten) om dit subdoel te bereiken.

Maar wanneer je nummer 1 op Google bent betekent dit niet automatisch dat je meer omzet gaat realiseren.

Gerelateerd: Stop met Jakscheren

Verander projecten versus organisatie verandering

Dit zelfde gedrag zien we ook in de changemanagement hoek van het bedrijfsleven. Als we voor het gemak mijn project als voorbeeld nemen, zie je dat veel collega’s hun tijd gingen steken in het trainen van de mensen in de verschillende systemen.

Maar dat het bankpersoneel bekend is met de verschillende systemen betekent niet automatisch dat ze van hun ”normale werkzijze” gaan afwijken en deze systemen ook daadwerkelijk gaan gebruiken.

De masters of change binnen de bedrijven moeten zich dan ook zaken gaan afvragen als “Voer je een verander project uit of voer je juist een organisatieverandering door?”. Dat is een belangrijk onderscheid, dat enorm veel invloed heeft op het uiteindelijke succes van je initiatief.

Dit lijkt overigens simpel maar is in de praktijk vaak lastiger dan je denkt. Ik zal een aantal voorbeelden voor je op een rij zetten, waar veel verander-consultants de mist mee in zijn gegaan en geen blijvende verandering hebben weten te realiseren:

  • “Implementeer je een procesverbeteringsmethodiek of creëer je een continu-verbeter-cultuur?”
  • “Ben je bezig om product innovatie door te voeren of bevorder je juist de ondernemersgeest bij de mensen binnen de organisastie?”
  • “Implementeer je een CRM systeem of bouw je aan een organisatie die op gegevens gebaseerde beslissingen neemt?”

Dit onderscheid is belangrijk, omdat de ene gaat over een tijdelijke en vaak korte termijn aanpassing, die na verloop van tijd vaak weer wegebt, en de andere gaat juist over een structurele lange termijn verandering, die blijvende impact heeft op het bedrijf en de werknemers.

Organisatieverandering is uiteraard meer complex en neemt veel meer tijd in beslag, omdat het veel meer vraagt dan een losstaand project. Organisatieverandering leidt namelijk vaak tot het veranderen van gewoonten, gedrag en de onzichtbare manieren waarop mensen elkaar beïnvloeden binnen het bedrijf.

Organisatieverandering is nodig wanneer je niet wilt dat dingen terug gaan naar de oude manier van werken wanneer het project eenmaal is afgelopen. Het legt de basis om veranderprojecten later in de cyclus sneller en beter te implementeren. En te borgen.

Als een veranderingsproject vastloopt of op onzichtbare weerstand stuit, kan het dus zijn dat je eerst de organisatie moet veranderen. Dat je dus niet een tijdelijke pleister op het probleem gaat plakken, maar het probleem juist bij de kern probeert op te lossen.

Dus mijn vraag aan jou is; Waar ben je mee bezig? Voer je een project uit of voer je juist een verandering door?

 

contact

+31 (0)6 4895 2904
jerry@
jerryvanstaveren.nl

recente blog artikelen

Onrealistische klantervaringen

Onrealistische klantervaringen

Om duurzaam te kunnen winnen in deze tijden draait eigenlijk alles om de klant. Ieder bedrijf wil dan ook de klanten de ultieme klantervaring bieden. Maar is dat wel een realistische doelstelling

Verkoop eskimo’s geen ijs

Verkoop eskimo’s geen ijs

Goede verkopers kunnen ijs verkopen aan een eskimo. De beste verkopers kiezen er echter voor om dat niet te doen, want goede verkoop draait niet om wat jij je klanten kan aansmeren maar juist om wat jouw klant oprecht nodig heeft

De tool is niet de oplossing

De tool is niet de oplossing

Het gaat tegenwoordig niet alleen maar over het implementeren van nieuwe werkwijzen, tools, processen of technologieën maar vooral om het ontdekken van nieuwe manieren van kijken, denken en samenwerken. Toch ligt de focus vaak op die nieuwe tool of dat nieuwe systeem. Maar werken met deze nieuwe ‘tools’ betekent niet automatisch dat je succesvol zal zijn.