Snelle verlammende veranderingen

Charles Darwin, de Britse evolutionair bioloog en vader van de evolutietheorie omschreef het ooit geweldig door te zeggen

“Het is niet de sterkste van een soort die overleeft, ook niet de intelligentste. Wel degene die zich het beste aan veranderingen kan aanpassen”.

Toen ik laatst met de directeur van een groot industrieel bedrijf in gesprek was vertelde zij mij dat haar managementteam verlamd was door de schijnbaar eindeloze mogelijkheden die de huidige tijden met zich meebrengen. En geloof mij: Ze zijn zeker niet de enige!

Veranderingen vinden overal om ons heen plaats, versnellen in ongelooflijk tempo en nemen zo veel complexiteit en onzekerheid met zich mee dat zelfs de beste managers zich afvragen of ze voorbereid zijn op de toekomst.

En deze uitdagende nieuwe tijden vraagt om een nieuw type manager. De toekomst vereist dat succesvolle leiders een nieuw soort denken en frisse aanpak van het werk omhelzen. Dat zij hun strategieën vormgeven rond klantbehoeften en ervoor zorgen dat alle werknemers begrijpen wat hun organisatie echt inhoudt. Waar deze voor staat en welke maatschappelijk verantwoorde doelen deze wilt realiseren.

Het verlammende tempo van verandering

Vuki Vujasinovic, bekende blogger van Forbes, zegt:

“ It’s not the big that eat the small, it’s the fast that eat the slow”

“Disruptief” wordt vaak als synoniem gebruik voor start-ups maar dat klopt niet zegt hij. En terecht, want voor kleinere ondernemingen is het vaak gemakkelijker om nieuwe ideeën te ontwikkelen en direct uit te voeren, maar dat wil lang niet zeggen dat alle grote innovaties uitsluitend uit “die hoek” komen.

Integendeel, de grootte van het bedrijf heeft daar vaak niets mee te maken. Wat er wel mee te maken heeft is de kracht en de snelheid waarmee innovaties omgezet kunnen worden naar producten of diensten die omzet opleveren.

Kijk even snel rond en stel jezelf de vraag hoeveel van de innovatieve producten die je om je heen ziet van kleine start-ups afkomstig zijn? En hoeveel komen vanuit “de grote namen” en bekende bedrijven?

Het zal je waarschijnlijk direct opvallen dat de hoofdmoot van de bekende namen afkomstig is. Je zou dus kunnen stellen dat de bekende bedrijven een grotere verantwoordelijkheid hebben als het draait om innovatie.

Het grote verschil is alleen de snelheid waarmee deze innovaties geïntroduceerd worden in ons dagelijkse leven en dit neemt in razend tempo toe.

Dit wordt goed geïllustreerd door het volgende overzicht:

Wanneer je als leider het gevoel hebt gevangen zitten in een steeds sneller wordende draaikolk, geeft het grip om te realiseren dat er altijd patronen te ontdekken zijn in deze ontwikkelingen. Je zou dit als ‘constanten’ kunnen zien, die altijd op gaan.

Voor bedrijven helpt het om te reflecteren op drie van deze constanten die zich steeds meer tonen:

• De eerste constante is dat de ontwikkeling van hulpmiddelen altijd gericht zijn om mensenwerk te versimpelen en/of te automatiseren.

De mensheid heeft sinds de oertijd hulpmiddelen uitgevonden om handarbeid effectiever of zelfs overbodig te maken. Denk maar aan de oermensen die stenen gebruikten om vuur te maken of om hun “avondeten” mee te vangen.

In de afgelopen eeuw hebben we geavanceerdere tools ontwikkeld om grote brokken routinematig handwerk over te nemen. Hoeveel mensen ken je zelf nog die achter een lopende band staan?  Maar vandaag de dag zetten we historische sprongen door technologie steeds meer toe te passen voor cognitief werk, dat zeker niet-routinematig te noemen is.

Om optimaal gebruik te maken van deze nieuwe digitale hulpmiddelen moeten organisaties hun werk opnieuw leren uitvinden, om de mogelijkheden van machines en mensen optimaal te benutten. En zodoende het beste van beide te benutten.

Om dat te kunnen bewerkstelligen moeten leiders werknemers trainen en ondersteunen om te kunnen navigeren door deze snel veranderende tijden. Er zijn inmiddels enorme inspanningen geleverd om werkplekken flexibeler en comfortabeler te maken. Maar bedrijven moeten ook krachtige culturen opbouwen en dit snelle leren centraal zetten. Daarnaast niet vergeten om werknemers te motiveren om verder te kijken dan hun comfortzones.

De meest bewonderde leiders zullen diegenen zijn die hun mensen motiveren om verandering te omarmen en hun werk betekenisvol te vinden.

• De tweede constante is de voortdurende (hyper)specialisatie en co-creatie.

In de oude tijden was het hoogst haalbare doel van ieder bedrijf om iedere stap in eigendom te hebben van het productieproces. Van de grondstof tot het eindproduct. Dat wordt steeds meer vervangen door co-creatie en mogelijk gemaakt door geavanceerde en steeds complexere supply chains.

Maar digitalisering en connectiviteit hebben deze trend versneld en als katalysator gediend tot het punt waarop het creëren van waardevolle producten en diensten een steeds complexer web van producenten vereist die onderling concurreren, samenwerken en meegroeien met de tijden.

Het internet heeft landsgrenzen doen verdwijnen en de wereld kleiner gemaakt waardoor veel van de producten die we vandaag de dag gebruiken op verschillende continenten bij elkaar zijn gebracht en samen zijn gesteld. Het is niet ondenkbaar dat jouw smartwatch ontworpen is in Scandinavië, software bezit uit India en van de lopende band komt uit China.

De opkomst van dit soort “ecosystemen” vereist een nieuwe mindset. Bedrijven moeten daarom accepteren dat we wat autonomie en controle op onze markten en producten verliezen en realiseren dat de concurrenten van gisteren de leveranciers of partners van vandaag kunnen zijn.

Dit veranderd fundamenteel hoe we de strategie moeten samenstellen en uitrollen. We moeten concreet handelen en stilstaan bij het feit hoe we kunnen winnen door samenwerking met anderen en welke waarde jij als bedrijf kan bieden aan jouw concullega’s.

• De derde is de steeds krachtigere focus op de klant

De term “de klant is koning” vind zijn oorsprong in het begin van de vorige eeuw. In de daaropvolgende decennia hebben we onze bedrijven dan ook steeds meer gereorganiseerd rond de bekende behoeften en wensen van onze klanten.

De opkomst en het steeds groter wordende belang van zaken als NPS scores, loyalty programmas en CSAT of CES is niet voor niks. Wie in deze tijden relevant wil blijven zal namelijk boven de verwachting van klanten moeten gaan leveren. “Goed” is niet langer goed genoeg meer.

De toekomst vereist dat succesvolle leiders deze nieuwe manier van denken (en aanpak van het werk) omhelzen. Dat ze hun bedrijfscultuur en processen rond klanttevredenheid vormgeven en dat ze ervoor zorgen dat alle belanghebbenden begrijpen waar hun organisatie echt voor staat. En vooral waarom dat zo is.

Daarmee kunnen we betere, duurzamere bedrijven bouwen die onze aandeelhouders, werknemers, klanten en zelfs de mensheid zelf op lange termijn dienen.

Laat je dus niet gek maken door de snelheid van innovaties, maar houdt je vast aan de constanten. Krijg grip op de zaak en richt jouw blik op de toekomst!

SUCCES