De praktische obstakels van jouw klantaanpak

Talloze bedrijven zijn tegenwoordig bezig met de transitie naar een customer centric aanpak. Dat wil zeggen, ze zijn bezig om te veranderen naar een organisatie waarin zij de klant centraal zetten.

Althans, de meeste organisaties roepen dat vooral en veel daarvan wíllen het ongetwijfeld ook. Maar tussen droom en werkelijkheid staan in elk geval nog een aantal praktische obstakels.

Laat ik direct voorop stellen; een klantgerichte organisatie wordt je niet zomaar. Het betekent namelijk een complete transformatie van je bedrijf, de daarbij behorende cultuur en interne werkwijzen. Dat vergt even simpel gezegd veel veranderkracht.

In de praktijk zie je helaas vaak dat organisaties denken dat ze zo’n transitie er wel eventjes bij kunnen doen. Naast de dagelijkse gang van zaken en werkzaamheden door. In de praktijk wordt het veranderen naar een klantgerichte organisatie dus zwaar onderschat en veel te licht genomen.

Je doet het niet, je bent het

Die onderschatting zit hem vooral in de omvang van zo’n transformatie.

Stel de directie besluit dat de organisatie klantvriendelijker moet worden. Dan gaan ze vaak uitsluitend aan de slag met het klantcontact van de verkoopafdeling. Of ze gaan NPS scores invoeren op de marketingafdeling en doen dat dus slechts met een klein deel van de organisatie. De afdelingen die in hun optiek het meeste raakvlak hebben met de aanstaande verandering.

Maar customer centric is niet iets dat je slechts met een deel van je organisatie moet zijn. Je hele bedrijf, van frontoffice naar backoffice en van administratie naar verkoop, moet klantgericht te werk gaan. Het vraagt een verandering in cultuur, werkwijzen en visie.

En je kunt daarbij alleen blijvende verandering realiseren als je de volgende 3 assen betrekt: mensen, processen en middelen.

Meestal richt men zich bij verandering slechts op één van deze assen en dat is in de praktijk te weinig om te slagen en een blijvende verandering door te voeren.

Top-down veranderingen doorvoeren

In mijn tijd als CX Manager bij MediaMarkt hebben we ervaren dat ‘de klant centraal’ stellen niet iets is wat je kunt overlaten aan “slechts” een klein (project)groepje of simpelweg door de functietitels bij het personeel aan te passen. Wanneer je een ‘verkoper’ opeens een naambordje geeft met ‘customer manager’ erop kom je er niet. Het moet integraal deel uitmaken van de strategie van de organisatie en in alle lagen van het bedrijfsbestand worden doorgevoerd. En ja, daar heb je bereidheid voor nodig bij de top van je bedrijf.

De voorbeeldfunctie van het hogere management is cruciaal en daar wordt aan het begin vooral het verschil gemaakt. Ze zijn de ‘karrentrekkers’ in de verandering. De ene directeur wil dan echt onderscheid maken op het gebied van customer service terwijl de ander toch de omzet en kosten belangrijker vond dan de klantbeleving.

Dat laatste zal ongetwijfeld herkenbaar zijn voor veel organisaties. Maar beperkt wel direct de veranderkracht van die specifieke afdeling of dat bedrijf. Dan vereist het flexibiliteit en overtuigingskracht om aan te tonen dat het verbeteren van de klantbeleving alles te maken heeft met omzet en kosten. Want op dat moment gaat het niet langer om óf kosten óf klantbeleving, dan wordt het en-en! Waarbij die relevantie voor iedere directeur, manager, werknemer en afdeling cruciaal is.

Nederland is de ideale speeltuin

Nederland loopt voorop met dit soort klantgerichte innovaties en is in de praktijk de ideale speeltuin om dit soort transities door te voeren.

Dat komt deels vanwege het gunstige ondernemersklimaat en het feit dat we een werkende bevolking hebben met gemiddeld een hoge opleiding. Ook zijn er veel middelen beschikbaar. Je ziet hierdoor dat Nederland voorloopt als het gaat om innovaties uitproberen, die daarna weer in de grotere landen zoals de UK, Frankrijk en Duitsland worden uitgerold.

Als we onszelf vergelijken met deze landen zien we dat we door onze cultuur en opleiding van medewerkers veel meer daadkracht kunnen tonen. Het management kan en durft dus vertrouwen te geven in de medewerkers.

Dat laatste punt is belangrijk want de verandering gebeurt niet in de boardroom, maar juist op de werkvloer.