Van idee naar klantwaarde

In het snel veranderende landschap van tegenwoordig heb je als organisatie of bedrijf constante waarde nodig voor de eindklant. Deze waarde (invulling van de klantbehoefte) dient als ijkpunt voor alle verdere ontwikkeling. Als een soort bron om telkens uit te putten en als aanzet om nieuwe wegen in te slaan.

Want hoe constant de waarde ook mag zijn, de omstandigheden veranderen continu en we leren altijd bij. Het vraagt daarbij steeds om een nieuwe blik, met waarde voor de eindgebruikers als lens. De manier waarop we dit aanvliegen verandert in de praktijk echter nogal eens.

En juist die volgorde is enorm van belang.

Vorige week was ik in gesprek met een projectleider binnen stadsontwikkeling die een pittig portfolio aan opdrachten moest uitvoeren. Het meest uitdagende onderwerp dat als een rode draad door al die opdrachten liep; Participatie.

Om participatie vorm te geven binnen de projectteams en ze een handleiding te bieden was een leidraad ontwikkeld; een participatieladder. Het enige probleem; deze werd niet (of te weinig) gebruikt. Hierdoor werd participatie binnen de verschillende projecten en projectteams continu anders vorm gegeven.

De conclusie van hogerhand was: “de participatieladder werkt niet, dus we moeten een nieuw model ontwikkelen. Dan kunnen we vervolgens dat nieuwe model als meetlat langs de projecten houden om te zien of die wel gebruikt wordt”.

Maar dan ben je in essentie in de verkeerde volgorde bezig:  We verzinnen dan namelijk een nieuw model en valideren die vervolgens in de markt. Terwijl de volgorde juist zou moeten zijn: we herkennen een vraag of probleem vanuit de markt en verzinnen vervolgens een model om die vraag mee in te vullen.

Dit eerste aanpak noemen ze ook wel een ‘tech centric’ aanpak (waarbij de techniek, het model of de tool leidend is) i.p.v. een ‘customer centric’ aanpak (waarbij de eindgebruiker of klant als belangrijkste uitgangspunt wordt genomen).

De verkeerde volgorde

Deze trend zie je overigens bij veel bedrijven, instellingen en organisaties. Met alle technologische ontwikkelingen en de daarbij behorende kansen willen ze namelijk direct aan de slag met de nieuwste technieken, modellen of tools om hun klanten of eindgebruikers tevreden te stemmen. Om te voldoen in hun verwachtingen, behoeften of wensen.

Ze vergeten in dat enthousiasme echter het belangrijkste onderdeel: Ze staan er niet bij stil of daar überhaupt vraag voor is binnen deze doelgroep.

Artificial intelligence, machine learning en compleet nieuwe modellen bieden op het eerste gezicht natuurlijk veel kansen, maar past die trend ook daadwerkelijk bij de behoefte en noodzaak van jouw klanten?

Want dat zou het startpunt moeten zijn voor de introductie van elk (verander)project, nieuwe werkwijze, model of tool. Niet andersom.

De juiste volgorde

De volgorde waarin de dingen verlopen is dus cruciaal voor een succesvol verloop ervan. Het knelpunt of de concrete vraag vanuit de markt moet de aanleiding zijn voor een implementatie, verandering of introductie. Daarna moet er pas op een gefundeerde manier een model verzonnen worden die invulling geeft aan die vraag.

Het proces dat daaraan vooraf gaat, valt moeilijk te structureren in een klassiek stappenplan. Maar dit creatieve proces is met de juiste aanpak wel goed te managen en bij te sturen. Zeker wanneer je niet op zoek bent naar de ‘revolutie’ in je markt, maar juist een ‘evolutie’.

Een logisch gevolg van de vraag vanuit de markt gekoppeld aan de nieuwe mogelijkheden van deze tijd.

De bouwstenen van evolutie

Een bekende en beproefde manier om kansrijke productideeën te ontwikkelen worden is via Value Proposition Design – hiermee wordt het innovatieproces opgedeeld in stappen met een logische ‘flow’ (overzichtelijk, praktisch uitvoerbaar);  

• Deze aanpak is goed in te passen in de nieuwe trend van agile werken;
• Hiermee verdiep jij je in de belevingswereld van de doelgroep en formuleer je als organisatie een aantal manifeste en latente (minder bewuste) behoeften.
• Voor de gekozen doelgroep worden deze behoeften in kaart gebracht met verschillende hulpmiddelen, zoals een customer journey-map of door gebruik te maken van buyer persona’s.

Vraag je af wat deze doelgroep precies doen in jouw productcategorie of dienstverlening (‘jobs’),  welke problemen ze ervaren (‘pains’) en wat voor oplossingen zouden ze wensen (‘gains’).

Op basis van deze inzichten ontwikkel je in de onvervulde behoeften een value proposition en vat deze kort samen in een zogenaamde ‘concept-statement’.

Het belangrijkste onderdeel hierin is de brainstorm met het ‘innovatieteam’ (dit kunnen zowel intern als externe stakeholders zijn) waarbij je ideeën en manieren waarop je als organisatie in die behoeften zou kunnen voorzien naar werkelijke concepten brengt.

Dit doe je op basis van de volgende gemeenschappelijke vier B-bouwstenen:

1. Behoefte/need (consumer insight). Op welke specifieke (latente) klantbehoefte wordt ingespeeld?
2. Belofte/promise (benefit). Welke concrete belofte wordt aan de klant gedaan om tegemoet te komen in die specifieke behoefte van de consument (benefit)?
3. Bewijs/proof (reasons to believe). Hoe bewijst de organisatie dat ook voldaan wordt aan die belofte? Past die belofte ook bij de organisatie, dienstverlening of producten?
4. Beleving; Hoe zorgt de organisatie voor de juiste klantbeleving?

Zodat de waarde voor de eindklant concreet en tastbaar in beeld wordt gebracht.