Toekomstbestendig veranderen

Met alle technologische ontwikkelingen en de daarbij behorende kansen willen veel bedrijven direct aan de slag met de nieuwste tools, systemen of technieken. Alleen gaan ze vaak in de verkeerde volgorde aan de slag.

Want hoe goed de nieuwste software of techniek ook is, de implementatie wordt een probleem als er geen adoptie of acceptatie is door de (toekomstige) gebruikers. Draagvlak bij de mensen binnen de organisatie is cruciaal bij iedere verandering, implementatie of innovatie.

En in de praktijk toch vaak over het hoofd gezien.

In de meeste gevallen duiken organisaties vol overtuiging op de nieuwste technologie. En gaan vervolgens de nieuwe ontwikkelingen vergelijken vanuit de overtuiging dat die hen in staat stelt om de gewenste doelen te bereiken, processen te versnellen of hun werk te vergemakkelijken.

Daardoor doorlopen ze vaak een kort selectietraject, schaffen de gewenste technologie vervolgens aan, richten de processen intern in voor de komst van die software (of tool) en markeren een datum op de kalender voor de live-gang.

Op het eerste gezicht klinkt dat allemaal heel logisch, maar die structuur blijkt in de praktijk vaak slechts voorbereiding te zijn op de uiteindelijke mislukking.

Je maakt in dat geval namelijk de technologie dominant boven het benodigde draagvlak.

Het succes hangt namelijk niet af van de datum dat de tool of software in jouw organisatie beschikbaar is, maar van de bereidheid af van de mensen in jouw organisatie om met die tool of technologie te gaan werken.

De juiste interventie

Het verhogen van de adoptie en het verbeteren van de implementatiegraad hangt in essentie af van succesvolle gedragsverandering. En gedragsverandering vereist een geschikte methode om interventies te karakteriseren en te koppelen aan het beoogde (en gewenste) gedrag.

En juist daar schuilt een uitdaging. Er bestaat namelijk een overschot aan kaders voor gedragsveranderingsinterventies.

“Een interventie is: één of een serie geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen vergroten. Het zijn bewuste activiteiten, ondernomen door één of meer veranderaars, teneinde veranderingen tot stand te brengen.”

Uitgebreid onderzoek in elektronische databases en overleg met veel gedragsveranderingsexperts werden gebruikt om succesvolle kaders voor gedragsveranderingsinterventies te identificeren. Deze werden vervolgens geëvalueerd op basis van drie criteria: volledigheid, coherentie en een duidelijke link naar een overkoepelend gedragsmodel.

Om deze criteria in de praktijk te testen werden de interventies in twee domeinen ingezet die alles te maken hebben met gedragsverandering en weerstand: tabak en obesitas. Met de uitkomsten van dit onderzoek werd een nieuw raamwerk ontwikkeld voor gedragsveranderingsinterventies.

Gerelateerd: The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions.  

Dat klinkt natuurlijk bijzonder complex. En zoals Albert Einstein ooit terecht zei “Als je het niet simpel kunt uitleggen, begrijp je het niet goed genoeg”. Dus hoe maak je iets complex als “gedragsveranderingsinterventies” behapbaar voor het grote publiek?

Gedragsverandering versimpeld

Welke aanpak mij persoonlijk aanspreekt, en die ik overigens zelf ook regelmatig tijdens projecten inzet, is ‘de Ladder’ van Ben Tiggelaar. Hij weet namelijk complexe materie als veranderen verrassend eenvoudig uit te leggen, zonder afbreuk te doen aan de complexiteit. Zijn aanpak maakt een onderwerp zo complex als verandering praktisch, simpel en toegankelijk door het te verdelen in 3 treden, zoals de treden op (en je raadt het vast al…) een ladder.  Deze bestaan uit:

1.     een doel stellen

Je kan 2 typen doelen stellen, een prestatiedoel of een ontwikkeldoel. Een prestatiedoel is bijvoorbeeld “we willen dit jaar 50% in omzet groeien”. Een ontwikkeldoel daarentegen kan je meer zien als een leerdoel. Dit is bijvoorbeeld “we willen dit jaar 3 nieuwe manieren vinden om meer mensen naar onze vestiging te krijgen”.

Alhoewel je geneigd bent te denken dat de prestaties toenemen door een prestatiedoel, blijkt in de praktijk echter dat een ontwikkeldoel zorgt voor veel betere prestaties. Dat heeft vooral met het feit te maken dat veranderingen ten allen tijden tegenslag en fouten met zich meebrengen.

Bij een prestatiedoel voelt zo’n fout echter als een stap terug en ga je voortaan voorzichtiger ter werk. Bij een ontwikkeldoel voelt een fout juist meer als een leermoment, dat je dichterbij je uiteindelijke doel zal brengen. Dit simpele feit zorgt voor een wezenlijk verschil in succes.

2.     Gedrag formuleren

Maar een doel stellen alleen is niet voldoende. Je moet tenslotte ook in actie komen om die doelen te behalen en daar is simpelweg gedrag voor nodig. Dit betekent in de praktijk het aanpassen van oud gedrag (oude werkwijzen) en ze vervangen met gedrag dat je dichterbij het gestelde (ontwikkel)doel gaat brengen.

Een concreet voorbeeld daarvan: In mijn tijd bij Mediamarkt waren ze bezig met een transitie van een productgerichte aanpak naar een customer-centric aanpak. Voorheen draaide alles om het zo veel mogelijk verkopen van producten in een zo kort mogelijke tijd. Daar was bepaald gedrag van de verkopers voor nodig. Door de nieuwe aanpak; een klantgerichte aanpak, draaide alles om het opbouwen van een klantrelatie en wederkerende productverkoop. Daar was wezenlijk ander gedrag voor nodig, met andere KPI’s en een andere cultuur.

Het is heel belangrijk om dat “nieuwe” gedrag concreet te formuleren, zodat het zichtbaar en reproduceerbaar is voor de mensen binnen de organisatie.

3.     Ondersteuning bieden

Gedrag verandert niet uit zichzelf. Er is ondersteuning bij nodig, dat dit gedrag faciliteert. Als we weer Mediamarkt als voorbeeld nemen, dan werd bij het ‘oude gedrag’ bijgehouden hoeveel omzet of hoeveel eenheden van een product een specifieke verkoper had “verkocht”. In de nieuwe aanpak veranderde deze KPI naar de NPS-score (hoe tevreden de klanten waren). Deze cijfers gaven medewerkers dus concreet inzicht in hoeverre zij aan het nieuwe gewenste gedrag voldeden.

De omgeving ondersteund in dat geval dus het gewenste gedrag en maakt het gemakkelijker om het gewenste gedrag te kunnen vertonen.

Mensen voor de techniek

Zoals je waarschijnlijk is opgevallen; geen van de bovenstaande punten hebben iets te maken met de datum dat de nieuwe tool, techniek of ontwikkeling live gaat en juist alles met het faciliteren van de mensen binnen jouw organisatie. Met het gemakkelijk maken voor de medewerkers om de gewenste verandering te realiseren.

De volgorde voor succes is dus niet eerst de techniek en dan de mensen, maar eerst de mensen en dan pas de techniek.