Selecteer een pagina

Eind jaren ’80 werden uitvoeringstaken losgeweekt van ministeries en 10 jaar geleden werd het ziekenfonds afgeschaft en werd de zorgverzekering, berust op het principe van marktwerking, geïntroduceerd.

De overtuiging was dat zulke scheiding van beleidsvorming en beleidsuitvoering zou leiden tot meer professionaliteit en verbetering van dienstverlening.

En het klopt; deze stap biedt kansen maar zorgt in de praktijk ook voor enige obstakels. Een goede voorbereiding is daarbij van enorm van belang

De combinatie van operationele taken, het uitvoeren van beleid, de daarbij bijbehorende controle, macht en regels en de nieuwe principes van organisaties maken het, naast het strategisch wendbaar en het toekomstbestendig maken, een stevige uitdaging voor veel  (uitvoerings-)organisaties.

Ervaring leert dat bij het maken van beleid de beleidmakers door alle omstandigheden vaak te weinig tijd besteden aan de voorbereiding van hun vraagstuk.

Daardoor interpreteren ze in veel gevallen wat er met de opdracht wordt bedoelt, duiken ze direct in hun onderzoeks- of schrijfwerk of ontdekken ze vaak pas achteraf wat de werkelijke verwachtingen waren. Waardoor er veel herstelwerkzaamheden moeten plaatsvinden, er veel verloren tijd is en bijkomende frustraties.

Kwaliteit voor snelheid

Veel organisaties, instanties en bedrijven maken momenteel een lean– of agile transitie door en dat is niet zonder reden. Door op de Lean manier te werken worden werkprocessen verbeterd. Met minder moeite en middelen realiseer je dan dezelfde resultaten. Oftewel: je reduceert verspillingen.

Maar om processen goed te laten verlopen moeten kwaliteit en snelheid samenwerken. Kwaliteit staat voor het continu in staat zijn om te kunnen leveren naar de  verwachting van de (eind)klant. Daarnaast staat snelheid voor het precies op tijd kunnen leveren van een product of dienst (Just in Time).

Deze twee pijlers zijn de muren van het Lean Huis en moeten gelijkmatig verdeeld worden.

Veel organisaties  denken overigens dat snelheid boven kwaliteit komt, juist omdat de markt hier momenteel om vraagt. Echter, wanneer je geen kwaliteit kunt bieden heeft snelheid geen zin.

De focus moet dus eerst op kwaliteit liggen. Wanneer deze in orde is, kun je pas gaan kijken of de processen sneller kunnen verlopen.

Het begindoel is dus om scherp te krijgen op welke vraag jouw (nieuwe) beleid invulling moet geven. Neem daarbij ook zeker geen genoegen met een globale omschrijving maar vraag door totdat je bij de kern en gewenste uitkomst bent (de werkelijke klantvraag).

Zorg dat je duidelijk antwoord hebt op de volgende vragen: Wat moet je precies uitzoeken? Waar geeft dit nieuwe beleid invulling aan? Waar zit het in de beleidscyclus: gaat het om agendavorming, beleidsvorming, besluitvorming, uitvoering of juist om evaluatie? Is het doel een eerste inventarisatie, een gedegen analyse, een advies voor een gewenste aanpak of een praktisch stappenplan?

Een goede voorbereiding is dan ook een belangrijke voorwaarde voor succesvolle en gedragen beleidsvorming.

De inzet van Group Decision Support Software

Uit onderzoek van IBM blijkt dat GDSS software gemiddeld 56% tijd bespaart. Met behulp van de software kan namelijk de structuur voor de bijeenkomst gemakkelijk opgesteld worden en zijn de kaders duidelijker. Hierdoor verloopt een bijeenkomst veel efficiënter.

Bovendien wordt er erg veel tijd bespaart omdat iedereen tegelijk antwoord geeft binnen de GDSS omgeving. Factoren als macht en politiek spelen vaak een grote rol in beleids- en besluitvorming en vertragen in de praktijk het proces.

GDSS egaliseert het speelveld: iedere deelnemer komt gelijkelijk aan bod en ook de minder gangbare meningen worden gehoord.

Voorbeelden van vraagstukken waar deze software wordt ingezet zijn burgerparticipatie rondom omgevingsvisie of de energietransitie, het bepalen van dienstverlening van een coronacrisisorganisatie, het opstellen van een provinciale Human Capital Agenda en het verkennen van gemeentelijke en provinciale samenwerkingsverbanden.

De rode draad door deze vraagstukken is telkens: de betrokkenheid van meerdere stakeholders en organisaties, onduidelijkheid van doel en middelen, conflicterende belangen, inhoudelijk complexe materie en tijdsdruk.

Binnen het GDSS wordt in korte tijd op gestructureerde wijze data vergaard. Door deze  interactief te herschikken ontstaat inzicht en kennis. Die kunnen op hun beurt weer verder worden geanalyseerd.

Hieruit komen dan weer vervolgstappen zoals het ontwerpen en beoordelen van scenario’s en, uiteindelijk, het nemen van besluiten en het formuleren van het uiteindelijke beleid. 

Tevens kan na afloop van zo’n bijeenkomst met één klik op de knop een rapport van de bijeenkomst worden gedownload, door gebruik te maken van de bekende microsoft extensies zoals Word en Excel.

Zodat men goed voorbereid en ‘beslagen ten ijs komt’ als het tijd is voor de uitvoering. 

 

contact

+31 (0)6 4895 2904
jerry@
jerryvanstaveren.nl

recente blog artikelen

Toekomstbestendig werken

Toekomstbestendig werken

Na ruim een jaar van hybride werken staan veel organisaties voor een grote uitdaging: het hybride werk toekomstbestendig maken. Want als de pandemie ons iets geleerd heeft: we werken niet meer hetzelfde als de mensen die begin 2020 vanuit huis gingen werken.

Adoptie van transformatie

Adoptie van transformatie

Transformatie poogt om de activiteiten van de organisatie met betrekking tot mensen, processen en technologie nauwer aan te laten sluiten op de bedrijfsstrategie. Het is vooral bedoeld om de organisatie toekomstbestendig te maken. Echter is het succes onlosmakelijk verbonden met mensen en de mate waarin dit geadopteerd wordt.

Actieve deelname

Actieve deelname

Bij iedere poging om zaken te veranderen zijn er mensen die winnen of verliezen ten opzichte van de bestaande staat van zaken. En daarbij zijn verliezers bereidt vele malen harder te vechten dan de potentiële winnaars. Dat maakt grootschalige hervormingen en veranderingen buitengewoon moeilijk te realiseren. De oplossing?