Een staat van ontkenning

Onderzoek door McKinsey laat zien dat slechts 16% van verander trajecten slagen. De meeste verandertrajecten beginnen dan ook direct met het uitvoeren van de gewenste verandering en vergeten daarbij ‘de mens’ in het voortraject.

Succesvolle veranderingen beginnen namelijk niet met doen, maar eerst met geloven en kunnen.

Het is vooral het geloven dat de meeste mensen tegen houdt succesvol te kunnen veranderen. Ze geloven niet in de gewenste verandering of beter gezegd; ze geloven niet dat de veranderingen positief voor hun zullen uitpakken. En wat is daarbij vaak de oorzaak: cognitieve dissonantie 

“Sometimes people hold a core belief that is very strong. 

When they are presented with evidence that works against that belief, the new evidence cannot be accepted. It would create a feeling that is extremely uncomfortable, called cognitive dissonance. 

And because it is so important to protect the core belief, they will rationalize, ignore and even deny anything that doesn’t fit in with that core belief.” – Frantz Fanon

Een recent praktijkvoorbeeld

Het houdt momenteel iedereen bezig: De corona maatregelen. Het zijn dan ook de meest besproken gespreksonderwerpen; de avondklok, de thuisscholing, het vaccin en de verplichte mondkapjes. In de afgelopen paar weken sprak ik dan ook geregeld met mensen over de huidige situatie, zoals jij vast ook veelvuldig zal hebben gedaan.

Wat ik echter steeds opvallend vond aan deze gesprekken is dat het antwoord in essentie steeds hetzelfde was. Iets in de trend van: “Ik wil graag geloven dat de overheid alles het beste weet.”

Wat interessant is aan deze uitspraak is dat het hiermee duidelijk wordt dat we als mens dus blijkbaar bewust kunnen kiezen iets te willen blijven geloven. In veel gevallen is dat omdat het alternatief te veel angst inboezemt of omdat het de status quo, waaraan we zo gewend zijn, zou veranderen of zelfs vernietigen.

Met name de mondkapjes geeft hierover een interessant beeld. De Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) stelde in april nog dat er onvoldoende bewijs was dat mondkapjes de overdracht van het coronavirus beperken.

Aan het begin van de crisis was dan ook het kabinetsadvies steeds geweest: bewaar zo veel mogelijk beschermingsmiddelen voor de zorg, want daar is een tekort. Maar uiteindelijk werd de druk van de publieke opinie op het kabinet simpelweg te groot. “Het kabinet en de adviseurs geloven nog steeds niet heel erg in het nut van mondmaskers. Maar in de samenleving neemt de roep om mondkapjes toe”. En dus werden mondkapjes verplicht.

Vervolgens zorgde het niet nakomen van deze verplichting, door de kern overtuiging (cognitieve dissonantie), zelfs voor agressie onder de bevolking. Een voorbeeld: petra-bedolven-onder-agressieve-reacties-omdat-ze-geen-mondkapje-draagt

Ga zelf eens op een willekeurig social media platform kijken en je wordt werkelijk bedolven door de haatreacties onder de berichten van mensen die zich tegen het huidige beleid keren.

Dat fenomeen is interessant, want alhoewel er dus voldoende feiten zijn (en de overheid zelf steeds te kennen geeft) dat mondkapjes niet (voldoende) werken, uiten mensen zich wel agressief tegen de ‘niet-mondkapjes-dragers’. Deze mensen laten dus het bewijs niet toe en blijven volhardend aan hun eigen kernovertuiging vasthouden. En zijn er zelfs toe bereidt agressie te tonen om aan hun overtuigingen vast te kunnen blijven houden.

En zo gaat het vaak ook bij grote verandertrajecten.

Mijn eigen manier is de beste manier

De afgelopen jaren heb ik op veel verschillende afdelingen mogen meekijken bij veel mooie bedrijven. En wat me daar iedere keer opviel is dat iedereen zijn eigen manier van werken heeft ontwikkeld. Ook al doen al die afdelingen inhoudelijk hetzelfde werk.

Zeker wanneer mensen een aantal jaar hetzelfde werk doen, hebben ze een eigen werkwijze ontwikkeld die ze moeiteloos op de automatische piloot uitvoeren. En voor hun gevoel is dat ten allen tijden de beste manier. Ze zijn daar zelfs van overtuigd.

Een verandering heeft dan ook flinke impact op die overtuiging. Dus wanneer de directe besluit om de werkwijze te veranderen door bijv. nieuwe software te gaan introduceren, dan hoef ik je vast niet te vertellen dat deze mensen daar niet al te positief tegenover staan.

Ook kan de directie aantonen dat er meer dan overtuigende bewijzen zijn dat deze nieuwe “automatisering” het werk gemakkelijker, sneller, kostenbesparend of zelfs minder arbeidsintensief zal maken.

Gerelateerd: https://www.frankwatching.com/archive/2020/07/24/veranderen-bedrijf-cultuur/

Veranderen begint bij geloven

Bij een verandertraject vraag je in essentie een gedragsverandering van medewerkers die jarenlang gewend zijn om op een bepaalde manier te werken. En echte verandering draait daarbij om de mate waarin de mensen binnen jouw organisatie de verandering omarmen en op dagelijkse basis gaan toepassen.

Door eerst een stap terug te zetten naar “geloven” en “begrijpen” is het vervolgens gemakkelijker om te kiezen voor veranderaanpak die aansluit bij de bedrijfscultuur en vervolgens succesvol door te schakelen naar het implementeren van de gewenste verandering.

Dat is veel succesvoller en garandeert betere resultaten op de langere termijn dan het aan te pakken zoals de hoofdmoot in de markt en direct te starten bij doen en de verandering invoeren. 

Op die manier zorg je er namelijk voor dat het traject aan blijft sluiten op de werkelijkheid van de werkvloer en ben je in staat om daar waar nodig bij te sturen.

Stuur op betrokkenheid en motivatie van medewerkers bij verandertrajecten want dan komen mensen pas in beweging en garandeer je een duurzame verandering. Dan perk je de beperkende overtuigingen in en ga je samen met de medewerkers voor de gewenste verandering.

 ‘Altijd eerst de softe kant, voordat je de harde tools gaat implementeren.’