Een jaar voor groei?

Stel je voor dat je begin 2019 een jaar vooruit in de tijd reist. De kans is groot dat deze nieuwe wereld waarin jij je ineens begeeft enigszins apocalyptisch aanvoelt. Iedereen draagt gezichtsmaskers, we geven elkaar ongemakkelijke elleboog-bumps en al het werk en sociale contact vindt plaats via Zoom.

Maar ik denk dat de meeste van ons blijk zijn dat dit apocalyptische jaar 2020 inmiddels achter ons ligt. En zo vlak na oudjaar kunnen we dan ook massaal vooruit kijken naar het nieuwe jaar. En wat hebben de meeste bedrijven en ondernemers als doelstelling, naast de corona crisis overleven? Juist je raadt het al: groei!

Maar groei realiseer je niet zomaar en gaat vaak gepaard met groeipijnen.

Veel bedrijven hebben de ambitie om groter te groeien en daarmee een onvervalst groeibedrijf te worden. Maar wanneer is een bedrijf eigenlijk een groeibedrijf?

Je kan van een groeibedrijf spreken wanneer de bedrijfswaardering snel stijgt en de samengestelde jaarlijkse groei meer dan 40% is. Het menselijk kapitaal groeit daarbij ook enorm, vanwege de snelle stijging van het aantal medewerkers.

Groeit je bedrijf van 8 naar 100 medewerkers? Zo’n omslag vraagt veel van je bedrijf en van jou als ondernemer. Maar wat gebeurt er met de leiders van deze bedrijven gedurende zo’n periode van snelle groei? Welke gedragsveranderingen zie je en wat moesten ze anders gaan doen om de snelle groei te kunnen faciliteren?

Wie is de baas?

Volgens onderzoek naar groeiende ondernemingen doorlopen de oprichter en het bedrijf 5 verschillende fasen naar volwassenheid.

Tijdens de start van het bedrijf zijn die twee nog onlosmakelijk met elkaar verbonden. Er is dan nog weinig sprake van structuur en alles draait in essentie om overleven. In de laatste fase daarentegen staan de oprichter en het bedrijf compleet los van elkaar. Dan is er een heldere structuur en zijn er intern aangesteld managers die prima weten wat ze moeten doen. Deze 2 fasen staan dus kaarsrecht tegenover elkaar.

Wat opvallend te noemen is, is dat elke nieuwe fase vooraf wordt gegaan door een interne crisis. Bijvoorbeeld wanneer het leiderschap niet meer werkt en het intern niet langer wordt gepikt dat één persoon alles beslist.

Dat is een duidelijk signaal dat de onderneming en de oprichter moeten veranderen en de nieuwe fase voor de deur staat.

Tijdens het doorlopen van de verschillende fasen moet de ondernemer in essentie stap voor stap leren de macht te gaan delen, meer structuur aan brengen in het dagelijkse werk en kritisch te kijken naar de eigen rol in het geheel. Heel kort samengevat zou je kunnen zeggen dat ondernemers zich zelf misbaar moeten gaan maken binnen het bedrijf.

Van fase 1 waarin ze onlosmakelijk verbonden en onmisbaar zijn, tot de laatste fase waarin de oprichter eigenlijk niet langer nodig is binnen het bedrijf. Dit is overigens niet voor iedereen weggelegd en lukt in de praktijk lang niet iedereen.

Een veel gemaakte fout hierbij is dat veel ondernemers zich te lang en te veel blijven bemoeien met de details van het dagelijkse werk. Ze vinden het moeilijk beslissingen en controle aan anderen over te dragen.

Het is dan ook veilig om te stellen dat leiders van snel groeiende ondernemingen vooral moeite hebben met delegeren en met het leren managen van zichzelf.

“Elke nieuwe fase van het bedrijf
vraagt om een nieuwe jou”

De verschillende fasen

1. Pioniersfase (<8 medewerkers)

In de pioniersfase is de ondernemer meewerkend voorman. Er is weinig geformaliseerd. Het voornaamste doel is het bestaansrecht van het bedrijf.

2. Organisatiefase (8-25 medewerkers)

Vanaf 8 medewerkers ontstaat de behoefte om een organisatie te gaan bouwen. Vaak als bijzaak omdat de oprichter het enorm druk heeft met verschillende aandachtspunten. Er moeten steeds meer managementprocessen opstarten en zaken worden vast gelegd. De rol verandert steeds meer in die van ‘manager’.

3. Managementfase (25-50 medewerkers)

In de managementfase staat de ondernemer er niet langer alleen voor. Managers doen hun intrede. Eerst vaak op financieel of IT-gebied. Wat de ondernemer eerst zelf deed, is nu een fulltime job voor de manager. Een lastige fase: meer drukte, toenemende kosten, hogere complexiteit en marges die onder druk komen te staan.

4. Delegeerfase (50-150 medewerkers)

Vanaf 50 man is het managementteam vaak compleet. Het bedrijf belandt nu in de delegeerfase. Daarmee dient de volgende uitdaging zich aan. De ondernemer moet de meeste beslissingen aan het team overlaten. Meer dan ooit moet de ondernemer gaan leiden, in plaats van managen.

5. Standaardisatiefase (>150 medewerkers)

De standaardisatiefase is de optimale fase voor groei. Om die groei door te maken, moet het bedrijf gaan standaardiseren. De uitdaging in deze fase: schaalbaarheid en standaardisatie, zonder bureaucratie. De oprichter werkt voornamelijk aan de toekomst van het bedrijf.

Van bottleneck naar leider

Een belangrijk punt van onderzoekers op het gebied van ondernemingsgroei is dat de eigenschappen die van levensbelang zijn in de ene fase, in het volgende stadium juist het voortbestaan bedreigen.

Een creatief leider kan bijvoorbeeld heel nuttig zijn in de startup fase wanneer er continue nieuwe ideeën nodig zijn om het bedrijf op de kaart te zetten. Maar wanneer het bedrijf verder moet groeien, hindert deze oneindige stroom van nieuwe ideeën juist verdere groei.

Het komt ook regelmatig voor dat het bedrijf doorgroeit en afscheid moet nemen van deze creatieve oprichter. Dat lijkt negatief maar is voor beide partijen heel positief omdat het bedrijf de ruimte krijgt om door te groeien en de oprichter weer snel kan gaan doen waar deze goed in is: een nieuw bedrijf starten.

Een leider die niet kan of wil inzien wat zijn of haar rol is in de volgende fase, kan ondanks de beste intenties zo het eigen bedrijf om zeep helpen.