Het Juk van de Manager

Het is geen geheim: Als manager heb je het lastig. Over het algemeen zijn het zware tijden voor de afdelingschef, de teamleider of de meewerkend voorman. Ze zitten gevangen in het gat tussen de directie en de werkvloer!

Wanneer je als manager met de directie in gesprek bent over de nieuwe koers ben je tenslotte ‘een volger’ en krijg je jouw opdrachten vanuit de directie mee, terwijl op het andere moment zelf de leider moet zijn en dingen gedaan moet krijgen van de mensen in je team, afdeling of werkplaats.

In veel gevallen ben je dus het slachtoffer en de dader tegelijk. Slachtoffer van de directie en dader bij de werknemers.

Om die reden ervaren veel managers stress en vermoeidheid omdat ze continu moeten wisselen van rol en een andere “pet” binnen het bedrijf moeten opzetten. Vooral als het gaat om minder prettige veranderingen binnen bedrijven, zoals sanering of bezuinigingen, heeft de managementlaag het erg lastig.

Volgens Henry Mintzberg, die geldt als een autoriteit op het gebied van organisatiestructuren en organisatie-ontwerp, beoefent een manager drie typen activiteiten:

1. Interpersoonlijke activiteiten: vertegenwoordiging van de organisatie naar de buitenwereld;
2. Informationele activiteiten: een spreekbuis, zowel intern (naar ondergeschikten) als extern;
3. Besluitvormende activiteiten: informatie omzetten in planmatige actie.

Waar je focus precies komt te liggen is dan weer afhankelijk van “waar” jij je in het management bevindt. Er kan namelijk onderscheid worden gemaakt in drie verschillende lagen:

• Topmanagement: houdt zich bezig met de ontwikkeling van organisatiedoelen en de koers die de organisatie in zou moeten slaan.
• Middenmanagement: richt zich op de afdelingen binnen de organisatie. Het houdt zich bezig met de verdeling van geld, machines en materialen over verschillende groepen mensen en projecten. Dit middenkader moet vaak de plannen van de directie & het topmanagement vertalen in deeldoelstellingen voor de lagere niveaus.
• Operationeel management: staat net boven het uitvoerend personeel en is vaak ook uit deze “werkvloer” geworven. Zij moeten het primaire proces begeleiden en aansturen. Ze houden zich vaak bezig met het individu.

Vooral het juk van het middenmanagement hierin weegt zwaar.

Recent onderzoek aan de Erasmus Universiteit toont namelijk aan dat dit type management effectiever is wanneer medewerkers hen vertrouwen. En dat gebeurt voornamelijk wanneer hun woorden en acties overeen komen. Wanneer ze de daad bij het woord voegen.

Echter, in de praktijk komt het regelmatig voor dat dit stukje ‘integriteit’ onder grote druk komt te staan omdat managers plannen moeten uitvoeren die inconsistent of tegenstrijdig zijn met hun eigen standpunten.

Stel je eens voor hoe het moet zijn wanneer je als manager vertrouwen en moraal bij je personeel wilt opbouwen en het daarom hebt over bouwen aan de lange termijn, meerjarenplannen en dat niemand hoeft te vrezen voor zijn/haar baan. En vervolgens de directie besluit om te gaan bezuinigen. . .

Als manager ben je dan verplicht je eigen woorden in te slikken en de plannen uit te voeren die de directie over de schutting in jouw schoot heeft geworpen.

Zoals je begrijpt komt dit jouw integriteit als manager niet ten goede. . .

Een ander probleem voor het management is een fenomeen dat ze cascaderen noemen. Dit is een veelgebruikte term in het communicatievak maar daarbuiten zal deze term waarschijnlijk een groot vraagteken oproepen.

Met cascaderen bedoelen we simpelweg het trapsgewijs doorvertellen van een boodschap binnen de organisatie. Vanuit de directie naar het management en vanaf het management naar de rest van het bedrijf.

Vaak blijft dit slechts bij een goedbedoelde poging want in de praktijk blijkt dat de meeste inspanningen niet bepaald succesvol zijn. Een boodschap vanuit de directielaag is vaak compleet anders geworden tegen de tijd dat deze op de werkvloer terecht komt. Dit is vooral te wijten aan het feit dat managers te weinig ondersteuning krijgen.

Het is algemeen bekend (en overigens uit verschillende onderzoeken gebleken) dat managers grote invloed hebben op de betrokkenheid en de prestaties van de medewerkers. Zij zijn het tenslotte die hun collega’s helpen en ondersteunen bij het dagelijkse werk.

Maar in veel gevallen krijgen ze zelf niet de ruimte of de training om dit optimaal te kunnen doen. Wat wellicht nóg veel erger is: Ze krijgen niet de juiste aansturing.

In de meeste gevallen zijn de plannen die vanuit de directie komen te onduidelijk of “wazig”. Dingen als het moet ‘pro-actiever’, ‘lean’ of met meer ‘connectie’.

Uiteraard zijn dat hele mooie initiatieven en woorden maar hoe zie dat er concreet uit in de praktijk? Welke stappen moeten daarvoor gezet worden en welke pijlers onderweg geven aan of je op de juiste koers bent?

Dat wordt vanuit de directie of het hoger management helaas vaak in het midden gelaten.

De manager en zijn team moeten dat vaak “maar even” zelf verzinnen. “Zelfsturend” en “Verantwoordelijkheid” zijn tenslotte kernwaarden die hoog in het vaandel staan bij het management. . .

Maar de praktijk wijst helaas uit dat vrijwel niemand concreet gedrag kan bedenken bij dit soort vage doelstellingen.

Dan is het natuurlijk ook een stuk makkelijk om de schuld voor het mislukken van veranderingen bij het management te leggen. . .

MISMATCH

Maar dit zal de directie overigens niet geheel vrij pleiten. Het blijkt voor Nederlandse directeuren (en HR-managers) namelijk erg lastig om de juiste managers aan te stellen.

Maar liefst 79 procent van directieleden heeft wel eens te maken gehad met een mismatch tussen de functie en de uitvoering daarvan met een recent aangenomen manager.

Zo’n 58 procent heeft dan ook geen idee wat zo’n mismatch kost, blijkt uit onderzoek van PanelWizard in opdracht van executive search-bureau GrassGreener Europe.

De respondenten die overigens wel een idee van de kosten van zo’n mismatch hebben, schatten deze op een gemiddelde van bijna € 150.000 per kandidaat liggen. Een flinke kostenpost dus!

Eentje die mij genoeg aanleiding lijkt om te stoppen met het “straffen” van de managers en een nieuwe aanpak in het leven te roepen.

In de eerste plaats moeten directies hun managers de tools en concrete doelen geven die ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen uitvoeren.

Goede managers verdienen een duidelijke rol, een helder doel en ze verdienen ruim voldoende ondersteuning en begeleiding om deze doelen te gaan bereiken.

De manager zou in essentie een bruggenbouwer moeten zijn die de directie en de medewerkers helpt om verschillen te overbruggen, de neuzen dezelfde kant op te krijgen en de motivatie weet aan te wakkeren om de gestelde doelen gezamenlijk te gaan bereiken!

Dan wordt het juk dat op de schouders van de managementlaag ligt in ieder geval een heel stuk lichter.

En niet geheel onbelangrijk: EEN WIN/WIN SITUATIE CREËERT VOOR ALLE AANGESLOTEN PARTIJEN.