Selecteer een pagina

Zolang als ik mij kan herinneren ben ik gefascineerd geweest door de wereld van verkoop. Het snelle schakelen, het omgaan met mensen en de druk die continue aanwezig is.

Ik kan zelf niet direct uitleggen waar deze fascinatie vandaan kwam maar ik weet wel dat als leerling op school ik altijd al het type was dat pas begon te werken als het vijf voor twaalf was. Kreeg je op maandag huiswerk voor vrijdagochtend, dan kon je er vergif op innemen dat de eerste keer dat ik het boek opensloeg rond acht uur op die donderdagavond ervoor was.

De enige uitleg die ik ervoor kan bedenken is dat dát voor mij goed voelde. Ik hield (en hou nog steeds) van die druk en heb het gevoel dat ik op die momenten mijn beste werk aflever. Kortom: Als het écht moet.

Je kan de hete adem van de deadline of je concurrenten al in je nek voelen en dan ga je een soort ‘zone’ in. Een zone waarbij alles gefocust is op het eindresultaat en alle andere afleidingen en randzaken weg vallen. Heerlijk vind ik dat.

Jaren later hoorde ik een mooie uitspraak die mijn blikveld heeft veranderd:

Het is niet het feit dat wij als ondernemers gaan werken door die deadline, het is het feit dat we simpelweg gaan werken

Het is dus de prikkel die wij vaak nodig hebben om te gaan bewegen. Wanneer de deadline in onze ogen te ver weg is geven we al snel prioriteit aan andere zaken, zoals bijvoorbeeld nieuwe producten/diensten ontwikkelen of andere projecten aannemen.

Maar gaat diezelfde vlieger ook op voor het geven van incentives of bonussen?  Is dat ook een effectieve prikkel zoals de druk van een deadline?

Kortom:

De aloude discussie omtrent intrinsieke motivatie ten opzichte van exintrieke motivatie


Een incentive wordt ook wel eens stimulans, aansporing, prikkel, drijfveer of motief genoemd. Het is een in het vooruitzicht gestelde beloning in de vorm van een goed of dienst voor een specifieke prestatie ter (tijdelijke) motivatie van bijvoorbeeld verkoopmedewerkers, tussenpersonen of afnemers. 

Het is een algemene term uit de motivatiepsychologie. Door de beloning en de daarmee samengaande erkenning wordt gewenst gedrag gestimuleerd door de werkgever, zoals bijvoorbeeld het behalen van een financiële doelstelling/target. Veel commerciële bedrijven zetten incentives en targets in om het beste uit hun personeel te halen en ze te prikkelen/belonen om een topprestatie te leveren.

Zoals gezegd waren mijn eerste stappen als werknemer direct op verkoopgebied. Bij commerciële bedrijven die targets hanteerden en daar ook beloningen voor gaven. Ik wist toen niet beter. Pas toen ik bij een groot beursgenoteerd bedrijf terecht kwam dat een Amerikaans type sales model hanteerde besefte ik pas goed wat voor effect dit, in mijn ogen, “normale” model had.

Het model dat dit bedrijf hanteerde hield in dat je targets moest halen. Deze werden per kwartaal en individueel vastgesteld. Haalde jij je target, dan werd deze het kwartaal erop verhoogd. Wanneer dit één keer niet lukte kreeg je een gele kaart en lukte het een tweede keer niet kreeg je een rode kaart en werd je contract niet verlengd.

Het verloop van personeel lag daardoor relatief hoog en de contracten werden per halfjaar opgesteld. De meeste kwamen door de constante prestatiedruk niet verder dan twee contractverleningen voor ze via de achterdeur het bedrijf verlieten.

Waar de één harder ging werken en nog meer inzet toonde, moest ik tot mijn toenmalige verbazing ook vaststellen dat er anderen waren die weg kropen in een hoekje en ten onder gingen aan de druk dat het target met zich mee bracht. De realisatie van de hoeveelheid werk, de eventuele gevolgen en de toenemende druk zorgde ervoor dat ze verlamd raakten en vaardigheden die ze eerst wel bezaten leken als sneeuw voor de zon te verdwijnen.


Maar wat zorgde voor dit fenomeen?


Dat is precies wat Sam Glucksberg, een psycholoog van Princeton University heeft onderzocht.

Hij bouwde verder op de onderzoeken die door de psycholoog Karl Duncker in het begin van de 20ste eeuw waren uitgevoerd. Duncker onderzocht in hoeverre mensen in staat zijn om zaken anders te bekijken en dus creatief oplossend vermogen te tonen.

Glucksberg nam een zelfde type onderzoek af en gaf twee groepen mensen een probleem om op te lossen waarbij creativiteit en oplossend vermogen vereist waren.

Hij vertelde de eerste groep dat hij simpelweg wilde vast stellen hoe lang het duurde om dit soort puzzels op te lossen, kortom: Geen druk of incentives voor deze groep. De tweede groep gaf hij echter wel incentives. Glucksberg vertelde de deelnemers in die groep dat als zijn/haar tijd in de top vijfentwintig procent zou zitten zij een financiële compensatie daarvoor zou ontvangen. De snelste deelnemer zou zelfs een fikse financiële compensatie voor die tijd ontvangen.

Als jij je afvraagt hoeveel sneller de tweede groep was? De groep met de incentive deed er ​​gemiddeld drie en een halve minuut langer over om het probleem op te lossen. Drie en een halve minuut betekende effectief dat ze er bijna 50% meer tijd voor nodig hadden.

Experimenten als deze zijn sinds Glucksberg keer op keer uitgevoerd door vooraanstaande universiteiten en gerenommeerde bedrijven en de resultaten zijn overduidelijk. Incentives en bonussen werken niet als er creativiteit en oplossend vermogen vereist is. Ze hebben zelfs een substantieel averechts effect.

Wanneer het gaat om simpele handelingen daarentegen, waarbij geen (creatief) denkwerk is vereist, werken bonussen geweldig. Mensen gaan tot veel grotere fysieke inspanningen en kunnen veel meer repeterend “simpel” werk aan als er een (financieel) gewin in het vooruitzicht wordt gesteld.

Het probleem alleen is dat de taken die uitgevoerd moeten worden waar bonussen tegenover staan in de huidige werksfeer nooit “simpele” taken zijn. Het zijn juist taken die probleem oplossend vermogen vereisen en waar creativiteit nodig is.

Kortom: Niet het werk waar je een bonus of incentive tegenover wilt zetten….

 

Succes

 

 

Aanmelden

 

Meer weten? Bekijk dan de volgende video: