Geen tijd om te rouwen

De wereld om ons heen veranderd. Deze veranderingen vinden in een steeds hoger tempo plaats en zijn een enorme uitdaging voor organisaties. Veranderen moet, maar hoe verander je goed?

Je bent waarschijnlijk wel bekend met de verandercurve: de invloed van de implementatie van bijv. nieuwe software, nieuwe werkwijzen of nieuwe communicatiemiddelen op de energie en enthousiasme van de medewerkers. Waar de één het omarmt als een bevrijding is het voor de ander een enorme bedreiging.

Denk dan ook niet te gemakkelijk over veranderingen en scheer zeker niet alle medewerkers over één kam.

Met een systeemwijziging wijzigt bijvoorbeeld niet alleen de knoppeninstructie maar ook een aantal andere belangrijke zaken zoals o.a. werkafspraken, onderlinge communicatie en de dagelijkse werkzaamheden.

Een van de meest gemaakte leiderschapsfouten is dat het management over een verandering praat alsof deze al heeft plaatsgevonden en de medewerkers geen tijd gunt om te wennen aan de nieuwe omstandigheden. De belangrijkste reden hiervoor is dat het management al langere tijd met de voorbereiding bezig is en in zijn of haar hoofd al een aantal fasen van de verandercurve (of rouwcurve) heeft doorlopen.

Terwijl het juist de taak is van een veranderaar om de verandering te bewerkstelligen, begeleiden en te borgen.

Wat is de verandercurve

De verandercurve is ook bekend als de implementatie’ of rouwcurve. De laatste is wellicht het meest bekend, omdat de achtergrond van deze theorie gelegd is binnen de medische wereld. Elisabeth Kübler-Ross was psychiater en was de eerste die emotionele reacties beschreef van een verandering. Deze verandercurve van Kübler-Ross staat voor de emotionele fases tijdens een verandering. 

Deze curve is toepasbaar bij iedereen die geconfronteerd wordt met verandering. En zeg nou zelf; daar zit de werkomgeving momenteel vol mee.

De verandercurve in de praktijk

Misschien krijg je er een beter beeld bij aan de hand van een voorbeeld: Jan en Linda werken op de afdeling Finance van een vervoersbedrijf. Daar krijgen ze te maken met de invoering van een nieuw ICT-systeem. Die verandering heeft grote gevolgen voor de bestaande werkwijzen.

Zo’n nieuw systeem implementeren gaat natuurlijk niet zonder een goede voorbereiding. Het management stelde dan ook ruim van te voren een projectteam samen, waaraan Jan en Linda ook deelnamen. Dit team ging direct aan de slag met de ontwikkeling van nieuwe werkwijzen en de daarbij behorende procesbeschrijvingen.

Ruim een half jaar voor de implementatie van het nieuwe systeem starten ze hiermee, zodat de implementatie straks vlekkeloos zal verlopen.

Alle processen waren na 5 maanden volledig in kaart gebracht en de nieuwe werkwijzen waren uitgeschreven. Jan en Linda gaven dan ook een maand vóór de overgang met de rest van het projectteam een uitgebreide presentatie aan hun collega’s. Tevens kreeg iedere medewerker een training in het nieuwe systeem.

 Echter, een paar maanden na de implementatie bleek dat een groot deel van de medewerkers de nieuwe werkwijzen nog niet had omarmt en nog steeds op de oude manier te werk ging. Tot grote verbazing en teleurstelling van Jan en Linda.

Maar het feit dat een groot deel van de medewerkers de nieuwe werkwijzen nog niet heeft geadopteerd, is goed te verklaren: Waar het projectteam van Jan en Linda de fases van de verandercurve gedurende 6 maanden van het project doorloopt, moeten de andere medewerkers versneld alle fases doorlopen. In slechts 1/6e van de tijd die Jan en Linda kregen.

Het is dan ook waarschijnlijk dat veel van de mensen onvoldoende tijd hebben gehad om de curve te doorlopen. Ze blijven dan steken in één van de fases en dan blijft de adoptie achter. Een regel die opgaat is namelijk: Hoe groter de impact, des te meer tijd er nodig is om de verandering te verwerken.

Mensen gedurende een verandering goed begeleiden, begint met het onderkennen én herkennen van de fase van de curve waarin een medewerker zit.

Tips voor een goede implementatie

Schets een zo concreet mogelijk beeld van de toekomst. En maak duidelijk dat er niet aan te ontkomen valt. Leg daarbij rustig en duidelijk uit waarom de geplande verandering noodzakelijk is.

Blijf deze boodschap continue herhalen en blijf aangeven dat dit de realiteit is.

Een belangrijke focus voor de veranderaar is daarnaast dat het leiderschapsteam de beslissing voor deze verandering ondersteunt en blijft ondersteunen. Maak de oude manier ook niet belachelijk. Je verandert omdat het anders moet, maar wanneer je beslissingen, zaken of werkwijzen uit het verleden belachelijk maakt, zal dit het veranderingsproces en de beoogde effectiviteit ervan ondermijnen. Dit zal alleen maar (meer) weerstand oproepen.

Betrek alle toekomstige gebruikers zo snel mogelijk bij de implementatie. Dus niet alleen de ondersteuners of het projectteam, maar ook de coördinator, teamleider, accountant of andere medewerkers binnen het bedrijf. Dit maakt de adoptie een stuk breder en sneller.

Zorg daarbij voor duidelijkheid over het proces en over het eigenaarschap ervan.

Ga uit van het bestaande proces. Commitment op alle niveaus is heel belangrijk, evenals het transparant houden: waarom worden aanpassingen gedaan aan het proces en waarom nu?

Besteed veel energie aan het trainen van werknemers. Zij spelen een belangrijke rol in de uiteindelijke implementatie en borging.

Benoem bronnen van weerstand, bijvoorbeeld angst voor het verlies van baan of uren: Hoewel de praktijk laat zien dat er door bijv systeemveranderingen minder werkdruk komt (wat eventueel in bezuiniging op personeel of de uren vertaald zou kunnen worden) wordt dat lang niet overal benoemd. Echter, een gevoel van veiligheid gedurende een verandering is belangrijk voor de werknemers.

Oefen! De vertaling van het huidige proces naar het nieuwe proces wordt afgestemd door middel van simulaties. Deze sessies kunnen een belangrijk nevendoel dienen: toekomstige gebruikers vertrouwd maken met de nieuwe systemen en daarbij ambassadeur van de verandering worden. 

Het gaat in de praktijk namelijk vaak veel verder dan alleen een verandering in de knoppen of systemen, maar ook in een verandering van het gehele proces en de onderlinge relaties van medewerkers.

Geef ze hier de tijd voor en vergeet niet te rouwen.