Cultuur als succesfactor

De financiële waakhond AFM spreekt zich na jaren eindelijk eens lovend uit over de 4 grootste accountantsorganisaties, de zogenoemde Big Four (Deloitte, KPMG, EY en PwC).

Dit was naar aanleiding van hun onderzoek en had als reden dat de accountants meer oog hebben voor kwaliteit tijdens hun controles en dit meer ingebakken zit binnen de bedrijfscultuur.

Ze spreken daarmee van een positieve cultuurverandering.

Dat is een opsteker voor de 4 grote accountantskantoren, die samen 53 procent van alle wettelijke accountantscontroles in Nederland bestieren en dit ook nog eens uit onverwachte hoek: de toezichthouder Autoriteit Financiële Markten (AFM). Deze was de afgelopen jaren namelijk niet zo enthousiast over de sector want het wemelde van de schandalen binnen de Nederlandse accountancy.

Grote accountantskantoren zoals o.a. KPMG werden de afgelopen jaren geplaagd door boekhoudschandalen, waarbij ook de controlerende taak van de accountant ter discussie kwam te staan. Denk daarnaast aan betrokkenheid bij de fraude van woningcorporatie Vestia of aan de gebrekkige controle bij installatiebedrijf Imtech in 2015. Vorige maand kwam Wirecard nog in opspraak omdat het bijna 2 miljard euro op de balans had staan waarvan het bedrijf later moest toegeven dat dit geld waarschijnlijk nooit bestaan heeft. Je zal dus begrijpen waarom de Nederlandse accountancysector niet zo goed op de kaart stond.

Maar na jaren van slecht nieuws is er nu dus eindelijk eens een positief bericht te melden, waarbij de cultuur binnen de sector de doorslaggevende factor bleek te zijn.

Cultuur als katalysator voor succes

Een bedrijfscultuur lijkt altijd een wat vaag en ongrijpbaar begrip, maar juist om de cultuur binnen de accountancy was de laatste jaren veel te doen. Je hebt er elke dag mee te maken en weet dat het belangrijk is: de organisatiecultuur. Toch blijft het ongrijpbaar, zweverig en vooral lastig om te verbeteren .

Zo toonde de onafhankelijke MCA (Monitoring Commissie Accountancy) in januari nog weinig vertrouwen in de intrinsieke motivatie van accountants, vooral wanneer het ging om de mate van kwaliteit van hun werkzaamheden.

Tijdens hun onderzoek zagen ze echter wel dat de grote kantoren meer hun best doen om het eigen werk te controleren. Zo waren er veel meer foutenanalyses uitgevoerd (die bovendien met alle medewerkers gedeeld werden) en had de leiding van de ‘Big4’ dashboards in het leven geroepen om de kwaliteit constant te peilen.

En die kwaliteit zou zwaarder meewegen tijdens de beoordelingsgesprekken van medewerkers.

Waarom een bedrijfscultuur veranderen

Organisaties die op langere termijn relevant en concurrerend willen blijven, moeten daadwerkelijk kunnen veranderen. Zeker in deze tijd van grote technologische, sociale en ecologische veranderingen speelt het zogenaamde ‘Verandervermogen’ van een organisatie een steeds belangrijkere rol. Maar de kracht van verandering is slechts zo sterk is als de bereidheid van de medewerkers om de last van de veranderende omstandigheden te dragen.

Feit blijft namelijk dat de norm vanuit de markt verandert, eisen vanuit consumenten groter worden en wanneer je als organisatie niet meebeweegt je daarmee niet meer aan de behoeften van morgen voldoet.

Daar kunnen o.a. V&D’s, Free Record Shop, Schoenenreus & Miss Etam inmiddels over meepraten. Organisaties die overigens 15 jaar geleden niet weg te denken waren uit het straatbeeld.

“Elk aspect van je organisatie kan gekopieerd worden, behalve je cultuur.”
– Robert A. Whitman – FranklinCovey

Veel bedrijven willen dan ook veranderen maar veranderen doe je niet zomaar. Leiders moeten de cultuur binnen het bedrijf heel serieus gaan nemen. Cultuur is namelijk de reden waarom 80% van bedrijven hun doelen niet halen. Als organisatie kan je een bedrijfscultuur helaas niet afdwingen, je kan alleen de omgeving creëren waarin het natuurlijk kan ontstaan.

Het volstaat namelijk niet om de mensen binnen de organisatie slechts tijdelijke ‘kunstjes’ te leren. Er is meer voor nodig om een duurzame verandering in de bedrijfscultuur te realiseren. Want laten we eerlijk wezen: Medewerkers veranderen pas als ze goed begrijpen waarom de verandering noodzakelijk is, waarom deze nieuwe situatie beter is dan de oude situatie en wanneer ze hier zelf actief aan mee mogen bijdragen.

Cultuur praktisch aanpakken

De meest praktisch aanpak is om de cultuur te zien als een verzameling van handelingen en gedrag binnen een organisatie. Dit gedrag verzamel je en ga je over met elkaar in gesprek, om hier vervolgens op te acteren. Maar je moet vooral niet proberen om direct “de hele cultuur” te veranderen.

Je kan beter beginnen met het oplossen van de meest concrete en prangende problemen binnen de organisatie. Dat doe je door je te richten op specifieke gedragingen en het vervolgens stapje voor stapje uit te breiden. Door je focus te leggen op gewenst gedrag wordt de uitdaging namelijk concreet, bespreekbaar en meetbaar. Een cultuurverandering wordt daardoor “gewoon” een gedragsverandering.

Het blijft overigens wel de uitdaging om dit gedrag niet tijdelijk maar duurzaam te veranderen. Dat gebeurt alleen door iedereen te betrekken bij het proces, harde afspraken met elkaar te maken en elkaar er op aan te spreken wanneer deze afspraken niet worden nageleefd. Pas dan wordt het een gedragen verandering.

En als zelfs een sector met een slechte naam als de accountancy een succesvolle cultuurverandering kan realiseren, wat houdt jouw organisatie dan nog tegen?