Het ontbreken van management theorie

Vooral in tijden van verandering, wanneer de toekomst onvoorspelbaar is en de angst hoog oploopt hebben managers theorieën nodig om duidelijkheid en grip te krijgen.

Maar passende management theorieën om deze nieuwe tijden te begeleiden zijn binnen veel organisaties helaas onvindbaar. Het is veelal oud gedrag in een nieuw jasje. 

We bevinden ons allemaal gewild of ongewild in de nieuwe tijd en het bekende ‘nieuwe normaal’ maar organisaties houden in veel gevallen nog steeds vast aan de oude management theorieën. Maar passen die nog wel bij deze tijd?

Zo zetten veel bedrijven nog steeds wetenschappelijk management in, misschien wel de meest duurzame managementtheorie van allemaal – beter bekend als Taylorisme-. Die theorie suggereert dat het de taak van een manager is om de efficiëntie binnen een productiesysteem te verhogen. 

De manager moet daarbij een afstandelijke ingenieur zijn die gegevens en data doorspit om de meest voorkomende bron van fouten tegen te gaan. Maar je raadt het waarschijnlijk al: Dat zijn in veel gevallen de mensen binnen de organisatie.

“Grondlegger van het Taylorisme is Frederick Taylor. Als werktuigbouwkundig ingenieur heeft hij tijdens zijn carrière vooral gekeken naar hoeveel werk een arbeider in een fabriek dagelijks zou moeten kunnen verzetten”

Het sturen op prestaties heeft de afgelopen jaren daarnaast de hitlijst van de populaire managementconcepten bestormd. Dit is ook wel bekend als Performance management. In steeds meer cao’s zijn hier regels over opgenomen. Daarbij is het concreet formuleren van doelen en het afrekenen op resultaten een vereiste. 

De achilleshiel is namelijk het helder formuleren van doelstellingen en het zuiver en objectief beoordelen van de geleverde prestaties. In tijd van economische voorspoed is namelijk iedereen voorstander van het sturen op prestaties maar tijdens een pandemie is het wellicht niet zo prettig wanneer je salaris mede afhankelijk is van de mate waarin vooropgestelde doelen behaald worden.

Past het nog wel?

Vooraanstaande academici uit de management branche betwijfelen dan ook of de ‘oude’ managementtheorieën nog steeds passend zijn voor deze tijden. Dat heeft met name te maken met de doelstelling van deze management theorieën.

Veel organisaties worden op dit moment vooral gestuurd door forecast’s, algoritmen en de aandeelhouders. Experts vragen zich dan ook hardop af of organisaties überhaupt nieuwe management theorieën willen ontwikkelen en inzetten.

“Kapitalisme zoals we het kennen is dood” 

Verklaarde Marc Benioff sprekend op het hoofdpodium van de jaarlijkse bijeenkomst van het World Economic Forum. Dat maakte de Salesforce-CEO een onwaarschijnlijke voorvechter voor de nieuwe tijden. 

Benioff nodigde zijn beursgenoten uit om het kapitalisme te laten voor wat het is en niet langer geobsedeerd te zijn door groei en winst. De opkomst van de “winnaars nemen alles” samenleving zijn namelijk zorgelijke ontwikkelingen voor noodlijdende markten tijdens een pandemie.

Daarmee bevindt het kapitalisme – de glimmende stip aan de horizon voor de meeste managementtheorieën– zich op een existentieel moment in zijn bestaan. Dus zijn deze management theorieën nog wel geschikt? 

Theorieën voor ’het nieuwe normaal’

Nieuwe tijden vragen om een andere en wellicht nieuwe aanpak. Leiders en managers binnen bedrijven zijn dan ook op zoek naar theorieën om de nieuwe tijden mee te bestormen en grip te geven voor de toekomst. 

Ik zal 4 management theorieën voor je op een rij zetten die naar mijn idee geschikt zijn voor het nieuwe normaal en deze uitzonderlijke tijden:

1.    Coachend leiderschap of zelfsturing 

Komt voort uit de socio-techniek en gaat ervan uit dat organisaties betere resultaten boeken als zij medewerkers uitnodigen tot het nemen van meer verantwoordelijkheden, in plaats van dat zij hun mensen exact vertellen wat zij moeten doen. Zelfsturing leunt op het delegeren van bevoegdheden aan teams van medewerkers, die zelf de autonomie krijgen om de gestelde doelen te bereiken. Dit managementmodel staat dan ook haaks op de ‘ouderwetse’ hiërarchische bedrijfsstructuur. De leider staat op afstand en faciliteert de medewerkers maar is ook direct de zwakke schakel in dit model. Als de leider de taken niet goed delegeert of uitlegt, komt het gewenste ‘’eindproduct’ vaak niet uit de medewerkers. 

2.    Remote management

Door alle corona omstandigheden maken veel bedrijven tegenwoordig gebruik van leidinggeven op afstand, oftewel remote management. Dankzij de moderne communicatiemiddelen worden medewerkers aangestuurd. Bij HP en software bedrijven zie je veel remote management. Hiërarchische lijnen lopen dan over landsgrenzen heen. Intensieve communicatie via de online middelen is hierbij onmisbaar. Deze manier van leidinggeven is gebaseerd op vertrouwen maar kan kosten besparen en toegang geven tot een wereldwijde talentpool, waardoor het goed aansluit op de 24-uurs economie.  

3.    Verandermanagement

is al langer bekend en niet meer weg te denken binnen complexe organisaties. Dit haakt namelijk in op de trend waarbij omstandigheden zo snel wijzigen dat bedrijven zich voortdurend moeten aanpassen. Het borduurt voor op business process redesign(BPR), een model voor het herinrichten van bedrijfsprocessen en vaak gepaard gaat met reorganisaties. Het netwerkmodel, werken in multidisciplinaire teams en een op de klant gerichte cultuur zijn echter wel de basisvoorwaarden voor effectief veranderen. 

4.    Customer relation management 

Is een natuurlijk gevolg van de grote belangstelling voor e-business. Crm gebruikt actief alle informatie en data van de klanten. Dankzij alle technologische ontwikkelingen is er namelijk een schat aan informatie aanwezig over o.a. koopgedrag en persoonlijke voorkeuren. Technologie maakt het mogelijk om deze informatie te integreren met de bedrijfsvoering. Op basis van wat er over klanten bekend is, worden klantprofielen aangelegd en maatwerk actie ondernomen. Een belangrijke voorwaarde is dus dat de interne organisatie wordt afgestemd op deze vorm van sturing.

Menig managementmodel is de afgelopen periode vastgelopen of levert niet de gewenste resultaten. Dat is één van de opvallende gevolgen van de coronacrisis. De middelen waarmee ze worden gevoedt zijn namelijk onverwachts veranderd. Niemand had bijvoorbeeld de plotselinge verandering van consumentengedrag voorzien of de verandering in hoe wij ons dagelijks werk verrichten. Hoe daarmee om te gaan?

Flexibiliteit is de sleutel. Geef de mensen in jouw organisatie vertrouwen, durf ze autonomie te geven en laat de processen draaien om het belangrijkste component voor iedere succesvolle organisatie: de klant.