Veroordeel jij de werknemers?

Voor veel bedrijven is het ieder jaar weer een struikelblok en iedereen binnen de organisatie ziet er eigenlijk als een berg tegenop. Ik heb het over het voeren van de (jaarlijkse) beoordelingsgesprekken.  In essentie heeft iedere medewerker er een hekel aan en als manager sta je er vaak ook niet om te springen. Maar waarom blijven we dit “kunstje” dan toch ieder jaar weer herhalen? Zeker als onderzoek uitwijst dat het niets oplevert en in sommige gevallen zelfs contraproductief werkt.

Laat ik direct met de deur in huis vallen: Uit onderzoek blijkt dat voortgang gesprekken niet tot betere prestaties leiden.  Coaching daarentegen wel. Maar toch besteden bedrijven in Nederland jaarlijks rond een miljard euro aan beoordelingsgesprekken. Deze kosten zitten vooral in de besteedde manuren en de ICT-investeringen die gedaan worden om dit proces in kaart te kunnen brengen en te documenteren. Maar waarom zijn dit type gesprekken dan niet effectief? Beoordeling gesprekken zijn vooral niet effectief omdat managers hun mensen niet tegelijkertijd kunnen beoordelen en kunnen laten groeien. Ze bewandelen in dat geval een wankel pad dat ergens tussen een “coach” en een “beul” valt. Ze zijn in de praktijk dan een soort hybride vorm van rechter en advocaat tegelijk.  Wat opzienbarend is, is dat uit onderzoek naar voren komt dat wanneer een manager zowel moet coachen als de rol van rechter moet spelen, ze dan voornamelijk met de rol van rechter bezig zijn en met argus ogen naar hun medewerker kijken.  Dat wil zeggen, er wordt vooral naar de prestaties gekeken en direct geoordeeld. En er wordt dus weinig naar groei gekeken of specifiek gecoacht op kwaliteiten.  Niet verbazingwekkend dus dat veel medewerkers het gesprek vooral ervaren als “veroordelingsgesprek” in plaats van een beoordelingsgesprek. Onderzoek onderschrijft overigens dit gevoel onder de medewerkers. Beoordelen op aannames Onderzoekers Mount, Scullen en Goff lieten 2 groepen van ruim 2000 leidinggevenden (dus totaal ruim 4000) beoordelen op hun werk. En wat bleek?  79% van de beoordeling die mensen ontvingen had niets te maken met hun geleverde werk of dagelijkse werkzaamheden. Hun beoordeling kwam vooral voort uit een groot scala aan aannames en cognitieve bias. 

“Een cognitieve bias is een gedragsafwijking in de beoordeling, waarbij conclusies over andere mensen of situaties op een onlogische manier worden getrokken.

Individuen creëren namelijk onbewust hun eigen ‘subjectieve sociale realiteit’, met behulp van enkel hun eigen waarneming”

Maar als beoordelingen niet werken, wat werkt dan wel? Zoals eerder aangegeven werkt coachen in de praktijk vele malen beter dan beoordelen. Vooral wanneer je de andere medewerkers betrekt, waar de desbetreffende medewerker op dagelijkse basis mee samenwerkt. Zij kunnen de “beoordeling” namelijk veel meer laten afhangen van praktijksituaties en juist niet op aannames of cognitieve bias. Faciliteer daarom frequente gezamenlijke reflectie, waarbij je vooral vooruit kijkt en de vraag stelt: hoe kunnen we het morgen beter doen dan vandaag? En wat hebben we daarbij nodig? Dat leidt niet alleen tot betere prestaties maar ook tot meer werkplezier. Zeker wanneer je bedenkt dat het boeken van progressie een van de meest motiverende factoren binnen de werk omgeving is. We willen even kort gezegd voelen dat wat wij op dagelijkse basis doen qua werkzaamheden ertoe doet. En dus niet bestraft worden op andermans aannames. Dus stop met het veroordelen en leg de focus op hoe wij het morgen beter kunnen doen dan vandaag. Veel effectiever en vele malen leuker om te doen, voor alle betrokkenen.