STRATEGIE

Echte verandering organiseren

Jerry van Staveren, Business Coach & Online Strateeg

12 November 2018

Het is een vraag waar menig directeur, ondernemer of manager wakker van ligt: hoe krijg ik andere mensen mee in de nieuwe plannen? Die nieuwe visie of die nieuwe koers.

We leven momenteel in een tijd waar alles bliksemsnel veranderd. Klantverwachtingen zijn drastisch veranderd met de jaren en de komst van het internet heeft onze toegang tot informatie groter en sneller dan ooit gemaakt.

Dat vraagt om drastische veranderingen want de markt van vandaag is niet langer de markt van 10 jaar geleden. Ach, het is zelfs niet eens meer de markt van vorig jaar.

Maar het lijkt wel een gegeven dat hoe groter het bedrijf is, hoe lastiger het wordt om grote veranderingen teweeg te brengen.

Dus hoe kan je de rest van het bedrijf mee krijgen in deze veranderende tijden?

Veel bedrijven en dan met name grote succesvolle bedrijven zijn vaak vastgeroest in een bepaalde manier van werken. Het is een geoliede machine, maar vaak ook een vastgeroeste machine met een starre manier van werken. Over de jaren heeft iedere afdeling zijn eigen manier van werken ontwikkelt en iedere werknemer is hier comfortabel mee. Hier iets in veranderen betekend een verandering van de status quo en dat is voor geen enkele medewerker prettig.

Maar om relevant te blijven en levensvatbaar te blijven in deze tijden is een verandering desondanks keihard nodig.

Charles Darwin omschreef het ooit treffend door te zeggen:

“Het zijn niet de sterkste soorten die overleven en ook niet de meest intelligente. Het is het soort dat het beste reageert op veranderingen”

en dat geldt dus ook voor deze grote logge succesvolle bedrijven.

Goede bedoelingen zijn er genoeg maar het valt vaak niet mee om je medemens of medewerkers enthousiast te maken voor veranderingen.

“Bij elke poging om zaken te veranderen zijn er mensen die winnen of verliezen ten opzichte van de oude situatie, ten opzichte van de status quo. En je moet van tevoren weten dat de potentiële verliezers een stuk harder zullen vechten om te beschermen wat ze hebben, dan de potentiële winnaars zullen vechten voor de vernieuwing”. Vier keer harder zelfs.

Om de gewenste veranderingen intern te organiseren worden er in de praktijk vaak naar twee aanpakken gegrepen. Twee aanpakken die traditioneel recht tegenover elkaar staan:

Aanpak 1: je probeert de mensen enthousiast te maken voor de verandering, in de hoop dat ze daarna hun gedrag zullen veranderen of aanpassen. Dit gebeurt over het algemeen met een presentatie of een grote interne campagne.

Aanpak 2: je gaat met de medewerkers aan de slag. Dit voelt meer als een experiment, een kleine eerste stap waarna je als organisator van de verandering hoopt dat mensen enthousiast worden voor het vervolg.

Maar na uitvoerig onderzoek kwamen de ervaren onderzoekers van Stanford met een interessante stelling: Je moet in de praktijk niet denken in zo’n nette tegenstelling. De waan van de dag is namelijk niet zo zwart-wit. Je moet in de waan van de dag deze twee aanpakken of methodes juist voortdurend met elkaar combineren. Een groot grijs gebied creëren.

Onderzoekers van het gerenommeerde Stanford bestudeerden hiervoor een groot aantal verandertrajecten, zowel in het bedrijfsleven als daarbuiten. De conclusie: richt je op een combinatie van sterke emotie en duidelijke actie.

Emotie

Wie anderen mee wil krijgen in de nieuwe plannen moet zich vooral richten op het oproepen van emotie. Emoties werken als katalysator en verbinden mensen aan de verandering. Zeker als het sterke emoties betreft zoals trots of zelfs boosheid.

Dat kan zowel door het vertellen van verhalen (storytelling is onmisbaar) als door het creëren van een ervaring (die zie je meer bij campagnes). Cruciaal is echter bij beide varianten dat je de problemen op een heldere manier bespreekt. Dat je in jip-en-janneke taalt meedeelt wat de verandering is en voor wie of wat je strijdt en vooral waarom deze verandering nodig is.

Toen arts en politicus Donald Berwick strijd voerde tegen onoplettendheid in ziekenhuizen kreeg hij maar moeilijk voet aan de grond. Pas jaren later toen hij een campagne aankondigde om ‘in 18 maanden 100.000 levens te redden’ sloten collega’s en ziekenhuizen in het hele land zich massaal aan. Het doel en de waarom waren kraakhelder en duidelijk.

Actie

In veel bedrijven is het risico groot dat er aan het begin met veel enthousiasme wordt gesproken over de nieuw ideeën, de nieuwe visie of de nieuwe koers. De uitdaging ligt echter in het continueren. In het doorpakken en het actie ondernemen.

Het gevaar is namelijk dat het enthousiasme snel is aangewakkerd maar dat het vlammetje even snel weer uitdooft wanneer de acties achterblijven. Het is daarom van cruciaal belang om zo snel mogelijk een eerste, zichtbare en concrete stap te zetten richting de verandering.

De Deense speelgoedmaker LEGO strijdt al decennia met Mattel (bekend van o.a. Barbie) om de nummer 1 plek van ’s werelds grootste speelgoedmaker.

De afgelopen tien jaar heeft LEGO een groei van gemiddeld 15 procent doorgemaakt door simpelweg duidelijke en concrete actie te ondernemen. In 2003 schreef LEGO echter nog het grootste verlies uit zijn bestaan en balanceerde het bedrijf op de rand van faillissement.

Lego besloot drastische stappen te zetten en concludeerde dat de inrichting van het management, de bedrijfsstructuur en systemen verouderd waren. LEGO was zijn bestaansrecht, kerncompetenties en kernideologie uit het oog verloren.

“Er was geen dialoog met de wereld buiten LEGO, wat een van de gevaarlijkste tekenen is dat er iets niet goed zit met de bedrijfscultuur”

Het was tijd voor concrete actie!

Daarom parkeerde de leiding van Lego iedere afleiding en alle randzaken en ging vervolgens avond aan avond over de volgende 2 vragen buigen:

  • Waarom bestaat LEGO?
  • Wat zal de wereld missen wanneer LEGO ophoudt te bestaan?

De antwoorden die daaruit kwamen zorgden voor perspectief. En Lego dacht niet langer: laten we groeien want dan worden we weer winstgevender. Dat werd allemaal aan de kant geschoven!

Het bedrijf realiseerde zich maar al te goed dat ze eerst terug naar de basis moesten! Dat ze zichzelf opnieuw moesten uitvinden. Dat betekende voor de jaren die volgden geen groeipotenties.

Toen ontstond er een duidelijke strategie. Een strategie die richting geeft aan wat LEGO wel en niet doet: To inspire and develop the builders of tomorrow

Nu, zo`n tien jaar later, weet iedere Lego-medewerker waarvoor hij werkt: to inspire and develop the builders of tomorrow. Bij LEGO werken mensen die de kernideologie en toekomstbeeld door en door begrijpen, beleven en nastreven.

Veranderen is dus lastig. Maar het kan dus alleen door mensen emotioneel te betrekken in de verandering, duidelijk te zijn waarom deze verandering noodzakelijk is en vervolgens concrete duidelijke actie te ondernemen richting de eindbestemming van deze nieuwe verandering.

 

SUCCES

OF BESTEL HIER JOUW ONLINE WORKSHOP