STRATEGIE
Leer jij van jouw fouten?
1 Oktober 2018
Leren van fouten is een populair onderwerp binnen de werkomgeving. Althans, in theorie.
In de praktijk is het namelijk een behoorlijk ingewikkeld proces. Het is namelijk veel gemakkelijk om naar iemand anders te wijzen en zijn/haar fouten te benoemen. Ze daarmee streng op de vingers te tikken. Als het iemand anders zijn schuld lijkt, hoef jij niet meer naar jezelf te kijken. Dan is jouw straatje schoon.
Maar het eindresultaat is dat zelfstandigheid en het vermogen om keuzes te maken binnen jouw bedrijf drastisch afneemt.
Negativiteit binnen de organisatie groeit en het eigen initiatief neemt af.
Bedrijven waar het overigens wél lukt om te leren van fouten, organiseren dit dan ook doelbewust.
Maar het idee van fouten maken toejuichen is meestal niet genoeg om tot actie over te gaan.
Gedragswetenschappers stellen dat voor deze nieuwe aanpak niet alleen ‘motivatie’ en ‘capaciteiten’ nodig zijn, maar dat daarnaast de ‘gelegenheid’ cruciaal is.
Oftewel: de omgeving moet het mogelijk maken en vooral stimuleren. Als bedrijf moet je een cultuur creëren waarin iedereen kan leren van onze fouten en dit ook gedeeld i.p.v. toegedekt wordt.
Want in de praktijk zie je vaak dat mensen hun fouten proberen te maskeren, rookgordijnen proberen op te gooien of de spotlight op andere mensen binnen de organisatie willen richten.
Maar wat is een goede gelegenheid daarvoor?
Begin je spontaan over je laatste blunder bij de ingang van het bedrijf? Benoem je het bij het koffiezetapparaat of terwijl je jouw handen wast op de wc? ‘Tjonge Dennis, wat mij nou overkwam. Heb ik zomaar de verkeerde laptops besteld.’ Of vraag je collega’s om hun flaters bij een functioneringsgesprek?
En hoe voorkom je dan dat mensen hun fouten toedekken of goedpraten?
Reflecteer achteraf
In diverse overheidsfuncties en andere risicovolle banen hebben ze daar al decennia lang een hele specifieke aanpak voor: de After Action Review!
Na een training, een actie of een project komen alle betrokken collega’s bij elkaar en lopen samen de volgende vijf vragen door:
- Wat waren onze gewenste resultaten vooraf?
- Wat waren de werkelijke resultaten?
- Wat leidde tot deze resultaten?
- Wat doen we volgende keer hetzelfde?
- En wat gaan we de volgende keer juist anders doen?
After Action Review of A.A.R.’s zijn van essentieel belang in de cultuur van succesvolle en innovatieve bedrijven. Maar hebben wel een paar belangrijke spelregels.
Wacht niet te lang met een A.A.R., maar doe ’t meteen nadat je een training, een campagne of een belangrijk project hebt afgerond.
De directeur, teamleider of manager mag erbij zijn, maar luistert binnen deze setting alleen. Zij of hij laat de A.A.R. namelijk aan de werknemers over. Iedere werknemer of project betrokkene komt daarbij aan het woord.
En een A.A.R. is vertrouwelijk. Er wordt daarom ook niet genotuleerd. Hooguit worden enkele leerpunten voor de volgende keer opgeschreven.
Alles is erop gericht om te zorgen dat mensen vrijuit kunnen spreken over wat ze hebben geleerd en samen bedenken hoe zij de volgende stap kunnen zetten of kunnen verbeteren. Hiermee creëer je betrokkenheid en een transparante organisatie waarin groei en vertrouwen centraal staat.
En ééntje waarbij initiatief nemen beloond wordt en men denkt in kansen.
Het grootste knelpunt dat we namelijk vaak over het hoofd zien is dat mooie woorden hierover niets helpen.
Wanneer je namelijk geen heldere gelegenheid creëert en geen duidelijke leersituaties organiseert als onderdeel van het werk, dan zijn ontwikkeling en vooruitgang vaak slechts een toevallige bijkomstigheid.
SUCCES
